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快消品述職報告

更新時間：2024-08-14 10:00:25

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快消品述職報告

　　隨著個人的素質不斷提高，報告不再是罕見的東西，報告包含標題、正文、結尾等。那么報告應該怎么寫才合適呢？以下是小編幫大家整理的快消品述職報告，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

快消品述職報告1

　　我于xx年4月14日入職，至今半個月時間，時間雖短，但對于我來說，卻是受益匪淺。在此期間，通過對公司制度、文化理念、產品知識等的培訓，使我逐步對公司有了全新的認識與了解，并且通過近期"千店百店"的普查工作，使我熟悉了產品、貨號、及價格，更重要的是熟悉了地理環境和店主，為以后的拜訪工作打好了基礎。以下對近期工作進行小小的總結。

　　一、業績回顧

　　1、通過近10天的普查，走訪了西郊的xx村、xx村、車輛廠、xx村及xx路的各類店面，共計276家。

　　2、普查期間開出訂單4000余元。

　　二、業績分析

　　（一）促成業績的正面因素：

　　1、領導的正確決策和同事的熱心幫助加上自己的努力和摸索總結。通過對店面的走訪熟悉了所轄區域的地形，再通過對所轄區域進行線路的劃分，提高了走訪效率。

　　2、不斷摸索快速消費品的客戶溝通方式，讓客戶不僅能更多的了解產品，更重要的是肯定業務員本身。

　　3、利用公司各種產品的促銷活動，提高產品的知名度、美譽度，對各種單品的銷售起到市場推動作用。

　　（二）阻礙銷售的`負面因素：

　　1、由于初來公司，時間較短，業務不精，無法對產品、供應商、經銷商及客戶進行良好的定位及估量。

　　2、由于業務人員離職、調換等原因致使交接延誤，甚至無交接狀況，導致客戶流失，甚至客戶對我司的業務產生不信任及厭惡感。

　　3、經銷商之間的價格及銷售區域的競爭致使市場有點混亂。

　　4、有時發貨不及時，特別是對于中小客戶的訂單拖延甚至不發貨，造成客戶抱怨，致使我司銷售人員失信于客戶。

　　5、由于經銷商掌握發貨權，對于促銷單品或買贈產品不予發放時，致使有些活動無法開展。

　　在前一階段的工作學習當中，我能夠遵守公司的各種規章制度，認真做好自己的本職工作，對領導安排的工作能夠按時完成，但是在工作當中我也發現了自己的不足之處，在某些細節問題上有不夠仔細的地方，因此，我要時時刻刻提醒自己努力改正自身缺點，在今后的工作中，加強業務學習，努力提高自身素質，勝任本職工作，提高工作效率。我有信心把工作做好，為公司的發展做出更大的成績！

快消品述職報告2

　　曾幾何時，廠家追求渠道扁平化、直銷等手段以增強對渠道的管控力，追求較有競爭力的終端零售價。但另一方面，零售終端面臨不斷上漲的租金成本，電力成本，人力成本等上漲的壓力，加之稅務機關對稅控收銀機的監控導致的稅收成本增長的壓力等因素，在追求毛利率的同時，不斷加大對供貨商費用收取。追求高毛利已成為大勢所趨。供應商同樣面臨高昂成本上升壓力，又要承擔商超費用，低毛利流通已無法維系其正常盈利。筆者認為：快速消費食品的低毛利流通時代要結束了。

　　一、低毛利流通時代

　1、低經營成本導致低毛利流通

　　現代零售渠道形成前，經銷商大都占據好的“碼頭”，坐等分銷商現款上門提貨。“那是在何等逍遙自中輕松賺錢”，好多那個時代過來的人經常回憶并發出感慨。經銷商只要具有超前的眼光，較好的人脈（糖酒、副食公司出來的人員），便能抓住生意機會，拿到成熟或有潛力的產品代理權。由于具有良好的人脈，絕佳的位置，新品牌、新產品進入市場，亦首先由他們先過目決定是否代理，機會優勢決定了他們代理權的低門檻，加之經銷商的稀缺性，部分二線品牌為吸引代理甚至開出了信用支持的籌碼，這也減輕了初期代理的資金壓力。批發市場的相對集中性，自發的形成了穩定的二線分銷網From EMKT、com、cn絡。經銷商的產品完全在自己的幾尺門面便實現了銷售。加之稅收也以定稅形式收取，其在成本中幾乎可忽略不計。經銷商就是低毛利情況下也是盈利可觀。

　　2、大流通格局導致了低毛利運作

　　大流通時代，廠家對渠道把控不嚴，串貨成為正常現象。經銷商過高毛利也會導致同市場商戶倒貨，毛利會由于競爭而淪為低毛利。廠家對渠道的管控也只是對經銷商管理，二級市場的無序性導致二級市場商戶跨區域從不同的一級市場進貨，競爭使價格在二級市場更加混亂，反過來影響一級市場的價格。在當時，廠家的市場支持也只局限于年終返點，低費用投入減弱了廠家在經銷商面前的話語權，廠家的銷售任務最終成為業務員的壓力。業務員為完成任務，拿到獎金，壓迫經銷商降價串貨，長期以往，低價格便就成了正常價格了。

　　3、低毛利能支持初期現代零售渠道的低費用

　　現代零售渠道形成初期，名牌產品，成熟產品幾乎都是超市現款自采。個別產品有短暫賬期，超市內幾乎沒有促銷員，超市也不向供應商收取名目繁多的各種費用，也沒有產品的滯銷售后支持，貨發到超市，經銷商則視為銷售完成。經銷商主要銷售渠道是批發市場，小店。商超在零售業占據著非主流的渠道角色，經銷商不會投入精力、財力去運作。

　　4、配送、倉儲、辦公的低經營成本

　　當時經銷商辦公、倉儲、銷售門店幾乎一體化，可以沒有運輸車輛，只需近距離運輸的三輪車即可完成配送，沒有專門財務人員，大多3、4個人便可完成幾百萬的銷售，人力成本在銷售額中占比非常小。

　　二、快速消費食品流通現狀

　　1、現代零售業的崛起

　　隨著現代零售渠道(倉儲、現代大型綜合超市、連鎖超市、便利連鎖)崛起，快速消費食品的流通業態也隨之發生變化。現代零售渠道占據的銷售份額在50%--80%，其話語權也由于銷售額巨大和渠道霸主地位而增強，其與供應商的關系發生了質的逆轉，經銷商也不是占據好碼頭，好產品的強勢群體了。現代零售渠道的苛刻條件堂而皇之地成為了合作的必要條件，費用年年遞增，條件也越來越高，名目有：進店費，條碼費，促管費，陳列費，堆頭費，廣告費，贊助費，合同續簽費，店慶費，新店開業贊助費，DM刊費等等。結款條件：大部分為實銷月結30天，部分30天賬期，很少產品做到15天賬期。返傭：一般扣點為1-3%，部分商超高至8%。其他條件：丟失補償，滯銷無條件退貨，保底毛利額，保底銷售額，對銷售較差產品則實施末尾淘汰，零售價格的最低統一性。面對如此多的苛刻條件，經銷商，廠家是怨聲載道，甚至發出了“不做終端，等死；做終端，找死”的感慨。但這樣的'結果是目前市場環境下的產物。當然，現代零售渠道成就了一些品牌，也淘汰了許多產品，所謂適者生存，每年，都有不少經銷商不再經營商超而淡出了經銷商行列，但也有不少人不斷加入這個群體。

　　2、經銷商現狀

　　隨著市場環境的變化，經銷商群體也在發生著轉型和變化。部分經銷商無法適應而不再做食品經銷商了，部分則由地級市場退而居于縣級市場去精耕小店和鄉鎮市場；部分仍堅守在日漸萎縮的批發市場；部分則隨變而變，成功轉型為現代的商貿公司，以公司體制去進行品牌代理和產品銷售；部分發展較好，初期積累殷實的經銷商則自己去做產品而成為廠家，或去做零售終端而居于這個渠道上游。此渠道呈V型，居于上端的是廠家和超市，底點是經銷商。

　　成功轉型為現代商貿公司的經銷商與傳統批發市場的經銷商架構完全不同。

　　⑴、擁有正規的辦公室，財務設置規范，都是一般納稅人。

　　⑵、擁有專職的配送隊伍，專職內勤，管理正規，現代化。

　　⑶、配備正規的庫房，有專職庫管。

　　⑷、業務系統有：業務、理貨、經理、促銷員。

　　⑸、多為股份制，管理民主、科學、規范。

　　3、廠家現狀

　　面對渠道變化，部分廠家不適應現代流通渠道而沒有及時調整產品結構而趨于沒落和消亡。如不以現代零售渠道為主渠道，卻開發中高檔產品。或者，產品為低價抵檔，卻要運作現代商超渠道等情況。部分廠家則針對自己的產品和實力，選擇合適的渠道，而成為現代商超的主流品項或是二級流通市場的主銷產品。有的進行品牌化運作，成為全國品牌，有的則偏居一隅，成為地產名牌。我們重點針對品牌運作、全渠道銷售的廠家，他們一般設置：

　　⑴、擁有龐大的銷售隊伍。省有分公司，市有辦事處，配置有省區經理、城市經理、KA經理、理貨、促銷員、督導等。公司內部則有銷售公司，市場部，銷售部等。

　　⑵、管理科學、嚴密。組織機構健全。KPI考核機制完善、合理、細致。

　　⑶、多渠道運作。KA一般直營，擁有現代渠道經銷商，傳統小店渠道經銷商，特通渠道經銷商，品類經銷商，以此達到渠道完全覆蓋的目的。

　　⑷、較大的費用投入：對經銷商進行費用支持，還有促銷員，促銷品，特價折讓等市場支持。

　　以上費用綜合控制在25—30%之間（僅限終端運作費用和辦事處費用。媒體廣告，公關活動除外）。

　　三、經銷商流通環節的費用率

　　產品出廠后，即將面臨渠道的利益分配。

　　經銷商費率：以年銷售300萬的經銷商來核算。以廠價為基礎，庫房占0、5%；配送5%（含車輛，司機費用）；辦公室管理費用3、5%；稅務3%；超市扣點3、5%；促銷員10%（休閑食品，米，面，油，水，飲料除外），商超費用4%；以上總計29、5%。如廠家承擔促銷員基本工資和50%商超費用，則費率總計：17、5%。如果經銷商沒有廠家支持而自營的話，產品毛利率（成本價順加）低于30%　　超市加價一般在17%，休閑（掛件類）或結構性產品加價率在25%。

　　所以，產品出廠后，從廠價到零售價至少應該在40%，經銷商自營的話，至少在52%。經銷商要盈利的話，則費率還要增加。

　　四、產品的毛利率應該是多少

　　以經銷商行業規矩，10%純利是最低了，那么商超報價則分兩種情況報價

　　1、廠家有費用支持

　　牛奶：由于保質期短，滯銷較大，應加2%的滯銷損失，所以，牛奶加價率低于20%，經銷商則虧損。在30%，則盈利尚可。

　　奶粉：經銷商一般加價率25%，能維持。

　　餅干、膨化、米、面、油、方便面、飲料：由于量大，配送成本、倉儲費率可適當降低，17%加價則可保不虧。25%加價率則盈利可觀。

　　休閑（掛件類），結構性產品：由于銷量較小，周轉慢，存在滯銷。所以30%加價率可生存，40%加價率則可良性發展。

　　2、廠家無費用支持

　　肉制品：考慮到特價因素拉低總體毛利，加之滯銷因素，低于50%毛利，虧損成定局。

　　保健品，酒類：由于動銷慢，周轉時間長，季節銷售明顯，低于60%毛利，則經營無意義。

　　聯營產品、熟食、散貨：丟失較大，毛利率應在60%以上。

　　五、現實

　　在現實環境流通領域中，由于受到“以量取利”的錯誤理念誤導，低毛利流通無處不在，好多經銷商在艱難地，忙碌地做著沒有盈利的生意，加之廠家變相拉低價格的促銷和業務誤導，導致的低毛利流通還在堂而皇之的蠶食經銷商的家底，有的毛利甚至低到8%或更低。不然經銷商有這樣的說法“一年忙碌不為己，一二季度為超市，第三季度為員工，唯有睜眼看年底”。這些低毛利產品遲早會被經銷商遺棄，會被市場淘汰。經過本文贅述，筆者只有一個結論：快速消費食品的低毛利流通時代就要結束。

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