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在現(xiàn)在社會，報告的用途越來越大，報告中提到的所有信息應(yīng)該是準(zhǔn)確無誤的。那么你真正懂得怎么寫好報告嗎？以下是小編為大家整理的快消品述職報告，歡迎大家分享。
快消品述職報告1
曾幾何時，廠家追求渠道扁平化、直銷等手段以增強對渠道的管控力，追求較有競爭力的終端零售價。但另一方面，零售終端面臨不斷上漲的租金成本，電力成本，人力成本等上漲的壓力，加之稅務(wù)機關(guān)對稅控收銀機的監(jiān)控導(dǎo)致的稅收成本增長的壓力等因素，在追求毛利率的同時，不斷加大對供貨商費用收取。追求高毛利已成為大勢所趨。供應(yīng)商同樣面臨高昂成本上升壓力，又要承擔(dān)商超費用，低毛利流通已無法維系其正常盈利。筆者認為：快速消費食品的低毛利流通時代要結(jié)束了。
一、低毛利流通時代
1、低經(jīng)營成本導(dǎo)致低毛利流通
現(xiàn)代零售渠道形成前，經(jīng)銷商大都占據(jù)好的“碼頭”，坐等分銷商現(xiàn)款上門提貨。“那是在何等逍遙自中輕松賺錢”，好多那個時代過來的人經(jīng)常回憶并發(fā)出感慨。經(jīng)銷商只要具有超前的眼光，較好的人脈（糖酒、副食公司出來的人員），便能抓住生意機會，拿到成熟或有潛力的產(chǎn)品代理權(quán)。由于具有良好的人脈，絕佳的位置，新品牌、新產(chǎn)品進入市場，亦首先由他們先過目決定是否代理，機會優(yōu)勢決定了他們代理權(quán)的低門檻，加之經(jīng)銷商的稀缺性，部分二線品牌為吸引代理甚至開出了信用支持的籌碼，這也減輕了初期代理的資金壓力。批發(fā)市場的相對集中性，自發(fā)的形成了穩(wěn)定的二線分銷網(wǎng)From EMKT、com、cn絡(luò)。經(jīng)銷商的產(chǎn)品完全在自己的幾尺門面便實現(xiàn)了銷售。加之稅收也以定稅形式收取，其在成本中幾乎可忽略不計。經(jīng)銷商就是低毛利情況下也是盈利可觀。
2、大流通格局導(dǎo)致了低毛利運作
大流通時代，廠家對渠道把控不嚴，串貨成為正常現(xiàn)象。經(jīng)銷商過高毛利也會導(dǎo)致同市場商戶倒貨，毛利會由于競爭而淪為低毛利。廠家對渠道的管控也只是對經(jīng)銷商管理，二級市場的無序性導(dǎo)致二級市場商戶跨區(qū)域從不同的一級市場進貨，競爭使價格在二級市場更加混亂，反過來影響一級市場的價格。在當(dāng)時，廠家的市場支持也只局限于年終返點，低費用投入減弱了廠家在經(jīng)銷商面前的話語權(quán)，廠家的銷售任務(wù)最終成為業(yè)務(wù)員的壓力。業(yè)務(wù)員為完成任務(wù)，拿到獎金，壓迫經(jīng)銷商降價串貨，長期以往，低價格便就成了正常價格了。
3、低毛利能支持初期現(xiàn)代零售渠道的低費用
現(xiàn)代零售渠道形成初期，名牌產(chǎn)品，成熟產(chǎn)品幾乎都是超市現(xiàn)款自采。個別產(chǎn)品有短暫賬期，超市內(nèi)幾乎沒有促銷員，超市也不向供應(yīng)商收取名目繁多的各種費用，也沒有產(chǎn)品的滯銷售后支持，貨發(fā)到超市，經(jīng)銷商則視為銷售完成。經(jīng)銷商主要銷售渠道是批發(fā)市場，小店。商超在零售業(yè)占據(jù)著非主流的渠道角色，經(jīng)銷商不會投入精力、財力去運作。
4、配送、倉儲、辦公的低經(jīng)營成本
當(dāng)時經(jīng)銷商辦公、倉儲、銷售門店幾乎一體化，可以沒有運輸車輛，只需近距離運輸?shù)娜嗆嚰纯赏瓿膳渌停瑳]有專門財務(wù)人員，大多3、4個人便可完成幾百萬的銷售，人力成本在銷售額中占比非常小。
二、快速消費食品流通現(xiàn)狀
1、現(xiàn)代零售業(yè)的崛起
隨著現(xiàn)代零售渠道(倉儲、現(xiàn)代大型綜合超市、連鎖超市、便利連鎖)崛起，快速消費食品的流通業(yè)態(tài)也隨之發(fā)生變化。現(xiàn)代零售渠道占據(jù)的.銷售份額在50%--80%，其話語權(quán)也由于銷售額巨大和渠道霸主地位而增強，其與供應(yīng)商的關(guān)系發(fā)生了質(zhì)的逆轉(zhuǎn)，經(jīng)銷商也不是占據(jù)好碼頭，好產(chǎn)品的強勢群體了。現(xiàn)代零售渠道的苛刻條件堂而皇之地成為了合作的必要條件，費用年年遞增，條件也越來越高，名目有：進店費，條碼費，促管費，陳列費，堆頭費，廣告費，贊助費，合同續(xù)簽費，店慶費，新店開業(yè)贊助費，DM刊費等等。結(jié)款條件：大部分為實銷月結(jié)30天，部分30天賬期，很少產(chǎn)品做到15天賬期。返傭：一般扣點為1-3%，部分商超高至8%。其他條件：丟失補償，滯銷無條件退貨，保底毛利額，保底銷售額，對銷售較差產(chǎn)品則實施末尾淘汰，零售價格的最低統(tǒng)一性。面對如此多的苛刻條件，經(jīng)銷商，廠家是怨聲載道，甚至發(fā)出了“不做終端，等死；做終端，找死”的感慨。但這樣的結(jié)果是目前市場環(huán)境下的產(chǎn)物。當(dāng)然，現(xiàn)代零售渠道成就了一些品牌，也淘汰了許多產(chǎn)品，所謂適者生存，每年，都有不少經(jīng)銷商不再經(jīng)營商超而淡出了經(jīng)銷商行列，但也有不少人不斷加入這個群體。
2、經(jīng)銷商現(xiàn)狀
隨著市場環(huán)境的變化，經(jīng)銷商群體也在發(fā)生著轉(zhuǎn)型和變化。部分經(jīng)銷商無法適應(yīng)而不再做食品經(jīng)銷商了，部分則由地級市場退而居于縣級市場去精耕小店和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場；部分仍堅守在日漸萎縮的批發(fā)市場；部分則隨變而變，成功轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代的商貿(mào)公司，以公司體制去進行品牌代理和產(chǎn)品銷售；部分發(fā)展較好，初期積累殷實的經(jīng)銷商則自己去做產(chǎn)品而成為廠家，或去做零售終端而居于這個渠道上游。此渠道呈V型，居于上端的是廠家和超市，底點是經(jīng)銷商。
成功轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代商貿(mào)公司的經(jīng)銷商與傳統(tǒng)批發(fā)市場的經(jīng)銷商架構(gòu)完全不同。
⑴、擁有正規(guī)的辦公室，財務(wù)設(shè)置規(guī)范，都是一般納稅人。
⑵、擁有專職的配送隊伍，專職內(nèi)勤，管理正規(guī)，現(xiàn)代化。
⑶、配備正規(guī)的庫房，有專職庫管。
⑷、業(yè)務(wù)系統(tǒng)有：業(yè)務(wù)、理貨、經(jīng)理、促銷員。
⑸、多為股份制，管理民主、科學(xué)、規(guī)范。
3、廠家現(xiàn)狀
面對渠道變化，部分廠家不適應(yīng)現(xiàn)代流通渠道而沒有及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)而趨于沒落和消亡。如不以現(xiàn)代零售渠道為主渠道，卻開發(fā)中高檔產(chǎn)品。或者，產(chǎn)品為低價抵檔，卻要運作現(xiàn)代商超渠道等情況。部分廠家則針對自己的產(chǎn)品和實力，選擇合適的渠道，而成為現(xiàn)代商超的主流品項或是二級流通市場的主銷產(chǎn)品。有的進行品牌化運作，成為全國品牌，有的則偏居一隅，成為地產(chǎn)名牌。我們重點針對品牌運作、全渠道銷售的廠家，他們一般設(shè)置：
⑴、擁有龐大的銷售隊伍。省有分公司，市有辦事處，配置有省區(qū)經(jīng)理、城市經(jīng)理、KA經(jīng)理、理貨、促銷員、督導(dǎo)等。公司內(nèi)部則有銷售公司，市場部，銷售部等。
⑵、管理科學(xué)、嚴密。組織機構(gòu)健全。KPI考核機制完善、合理、細致。
⑶、多渠道運作。KA一般直營，擁有現(xiàn)代渠道經(jīng)銷商，傳統(tǒng)小店渠道經(jīng)銷商，特通渠道經(jīng)銷商，品類經(jīng)銷商，以此達到渠道完全覆蓋的目的。
⑷、較大的費用投入：對經(jīng)銷商進行費用支持，還有促銷員，促銷品，特價折讓等市場支持。
以上費用綜合控制在25—30%之間（僅限終端運作費用和辦事處費用。媒體廣告，公關(guān)活動除外）。
三、經(jīng)銷商流通環(huán)節(jié)的費用率
產(chǎn)品出廠后，即將面臨渠道的利益分配。
經(jīng)銷商費率：以年銷售300萬的經(jīng)銷商來核算。以廠價為基礎(chǔ)，庫房占0、5%；配送5%（含車輛，司機費用）；辦公室管理費用3、5%；稅務(wù)3%；超市扣點3、5%；促銷員10%（休閑食品，米，面，油，水，飲料除外），商超費用4%；以上總計29、5%。如廠家承擔(dān)促銷員基本工資和50%商超費用，則費率總計：17、5%。如果經(jīng)銷商沒有廠家支持而自營的話，產(chǎn)品毛利率（成本價順加）低于30% 超市加價一般在17%，休閑（掛件類）或結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品加價率在25%。
所以，產(chǎn)品出廠后，從廠價到零售價至少應(yīng)該在40%，經(jīng)銷商自營的話，至少在52%。經(jīng)銷商要盈利的話，則費率還要增加。
四、產(chǎn)品的毛利率應(yīng)該是多少
以經(jīng)銷商行業(yè)規(guī)矩，10%純利是最低了，那么商超報價則分兩種情況報價
1、廠家有費用支持
牛奶：由于保質(zhì)期短，滯銷較大，應(yīng)加2%的滯銷損失，所以，牛奶加價率低于20%，經(jīng)銷商則虧損。在30%，則盈利尚可。
奶粉：經(jīng)銷商一般加價率25%，能維持。
餅干、膨化、米、面、油、方便面、飲料：由于量大，配送成本、倉儲費率可適當(dāng)降低，17%加價則可保不虧。25%加價率則盈利可觀。
休閑（掛件類），結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品：由于銷量較小，周轉(zhuǎn)慢，存在滯銷。所以30%加價率可生存，40%加價率則可良性發(fā)展。
2、廠家無費用支持
肉制品：考慮到特價因素拉低總體毛利，加之滯銷因素，低于50%毛利，虧損成定局。
保健品，酒類：由于動銷慢，周轉(zhuǎn)時間長，季節(jié)銷售明顯，低于60%毛利，則經(jīng)營無意義。
聯(lián)營產(chǎn)品、熟食、散貨：丟失較大，毛利率應(yīng)在60%以上。
五、現(xiàn)實
在現(xiàn)實環(huán)境流通領(lǐng)域中，由于受到“以量取利”的錯誤理念誤導(dǎo)，低毛利流通無處不在，好多經(jīng)銷商在艱難地，忙碌地做著沒有盈利的生意，加之廠家變相拉低價格的促銷和業(yè)務(wù)誤導(dǎo)，導(dǎo)致的低毛利流通還在堂而皇之的蠶食經(jīng)銷商的家底，有的毛利甚至低到8%或更低。不然經(jīng)銷商有這樣的說法“一年忙碌不為己，一二季度為超市，第三季度為員工，唯有睜眼看年底”。這些低毛利產(chǎn)品遲早會被經(jīng)銷商遺棄，會被市場淘汰。經(jīng)過本文贅述，筆者只有一個結(jié)論：快速消費食品的低毛利流通時代就要結(jié)束。
快消品述職報告2
一、銷售計劃目前基本運行方式：
1、月度銷售計劃：辦事處每月將每個客戶做一個計劃，結(jié)合辦事處的庫存，銷售目標(biāo)做成辦事處銷售計劃，我匯總辦事處的銷售計劃，再結(jié)合營銷中心銷售目標(biāo)，上月銷量和去年同月銷量，對品種進行調(diào)整，形成營銷中心的計劃。
2、臨時生產(chǎn)計劃：主要是第一次生產(chǎn)的新產(chǎn)品，新配方或產(chǎn)品質(zhì)量、包裝等有特殊要求的品種。一般是第一次運行這種計劃，產(chǎn)品成熟后就不再用該計劃，生產(chǎn)直接見需求生產(chǎn)。
3、最低庫存計劃：主要是供工業(yè)用戶的產(chǎn)品、規(guī)格比較大或規(guī)格比較特殊的'產(chǎn)品、新上市的產(chǎn)品，市場量不穩(wěn)定或市場量不可預(yù)估，而這類產(chǎn)品要貨都比較急或市場銷售機遇性強。為了保證供貨及時，一般在供貨緊張的情況下，對生產(chǎn)做一個最低庫存計劃的要求。
4、最低最高庫存計劃：主要全國范圍內(nèi)銷售的大宗產(chǎn)品，銷量較大的品種，主要是為了滿足市場集中要貨避免斷貨，同時也是為了生產(chǎn)能力的釋放避免庫存過高積壓。一般是國內(nèi)、出口需求都較大的情況下，或者產(chǎn)能大于銷售需要加大庫存時，臨時性給予一個最低最高庫存計劃。
二、銷售計劃存在的問題
1、月度銷售計劃準(zhǔn)確率不高，準(zhǔn)確率不高主要是拔高了大宗產(chǎn)品的計劃量，大宗產(chǎn)品計劃完成的非常差，其次是銷量比較小的小品種，銷量只要是比計劃大一噸半噸，計劃就超的離譜。
2、銷售計劃不等于要貨計劃，對生產(chǎn)的參考性和指導(dǎo)性還是不很強：如有些產(chǎn)品辦事處造的月度計劃是100噸，由于辦事處有庫存，所以可能不會向工廠要貨；還有些品種，辦事處月度計劃只有50噸，辦事處為了銷售50噸計劃，同時為了儲備一定的庫存，辦事處向工廠要貨可能會要100噸的貨；所以銷售計劃不等于生產(chǎn)計劃，只能參考，在參考過程中難免會有生產(chǎn)多了或供貨緊張的時候
3、匯總的月度計劃與計劃目標(biāo)有差距，為了確保高目標(biāo)要求，對計劃進行拔高。由于月度計劃拔高，而實際完成非常差，就更顯得計劃準(zhǔn)確率非常差。
4、滾動庫存計劃、最低庫存計劃、最低最高庫存計劃運行還不是很成熟規(guī)范：由于銷售、生產(chǎn)沒有達成一個約定俗成運行規(guī)范，運行體系，所以在計劃的下達上，計劃的執(zhí)行上都不到位。
5、銷售計劃的品種范圍還不夠全面：餡旺味膏、鮮味汁、雞精、烘焙原料、食用油都還沒有運行月度計劃，主要這些產(chǎn)品是新產(chǎn)品，銷量不穩(wěn)定，加上大部分產(chǎn)品都是見單生產(chǎn)，所以計劃沒有怎么做。
問題總結(jié)：由于業(yè)務(wù)人員、客戶不愿或不重視提前報計劃，辦事處制單人員缺乏需提前做單產(chǎn)品數(shù)據(jù)，或者考慮配車發(fā)運方便、運費等問題，辦事處習(xí)慣集中做單配車，加上缺乏提前制單的監(jiān)控，所以提前報訂單和要貨計劃還做的很不好。
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