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日子在彈指一揮間就毫無聲息的流逝，前方等待著我們的是新的機遇和挑戰，該好好計劃一下接下來的工作了！可是到底什么樣的計劃才是適合自己的呢？下面是小編精心整理的晉升崗位工作計劃，僅供參考，大家一起來看看吧。
晉升崗位工作計劃1
今年，職稱申報工作根據省職改辦《關于調整高級職稱申報職數管理方式的通知》（鄂職改辦函〔20xx〕13號），《關于開展20xx年度全市職稱申報評審工作的通知》襄人社發﹝20xx﹞49號文件精神，我們主要做了一下幾點：
1、今年市職改辦不再向各縣（市、區）下達評審單。實行崗位管理的事業單位人員，原則上要在單位崗位結構比例內申報。我們認真執行，嚴格控制，年初把擬申報數量報市職改辦備案。
2、職稱外語和計算機應用能力考試成績不作為專業技術職務任職資格申報評審的前置必備條件，醫古文、古漢語參照執行。確實需要評價外語水平、計算機、醫古文和古漢語能力的，由各專業評委會或用人單位聘用時自主確定。其中，由各專業評委會自主確定的，評審前，高級報省職改辦備案，中初級報市職改辦備案。20xx年以前已經取得職稱外語和計算機合格證書的，可與評審材料一起提交，供評委會參考。
3、雖然無指標限制，但不突破去年的申報數并根據我縣各個事業單位崗位設置情況，職稱申報采取超崗位職數的單位實行差額分配、未超崗位職數的單位實行等額分配的方案實施，取三年來的平均數申報，今年職稱制度改后矛盾將不斷突出，一方面是個人申報熱情的高漲，二方面是受單位崗位設置限制，一大批人員取得了高一級職稱未被聘用到相應崗位。我們也在積極想辦法爭取，為超崗位職數的單位爭取一定的.申報名額，盡最大努力為廣大的專業技術人員服好務。
今后，我們將在職稱申報工作中將嚴格執行省、市指導意見的基礎上完善好政策申報制度，做到公平、公正、公開，更好的服務我縣專業技術人員。
20xx年初申請申報計劃：
1、教育系統（下屬25家事業單位）符合晉升正高級職稱10人，擬申請申報正高職數2個；
符合晉升副高級職稱514人，擬申請副高職數80個；
符合晉升中級職稱315人，擬申請中級職數120個。
2、衛生系統（下屬20家事業單位）符合晉升正高級職稱2人，擬申請正高職數2個；
符合晉升副高級職稱38人，擬申請副高職數38個；符合基衛高條件15人，擬申請10個；
3、其他103家事業單位符合晉升副高級職稱14人，擬申請副高職數14個；
符合晉升中級職稱120人，擬申請中級職數75個。
我縣20xx年擬申報職數正高4個，副高134個（含基衛高10人），中級195個。
20xx年擬申報計劃（正在進行申報中）：
根據20xx年7月24日局行政辦公會討論意見：
1、教育系統（下屬25家事業單位）擬申報正高2個；
擬申報副高45個；擬申報中級40個。
2、衛生系統（下屬20家事業單位）擬申報正高2個；
擬申報副高20個；基衛高擬申報10個；
晉升崗位工作計劃2
關鍵詞：事業單位、人力資源、薪酬管理、問題對策
事業單位在我國社會的發展中扮演著重要的角色，事業單位的發展需要人力資源的支持，而人力資源管理中最重要的就是薪酬績效管理。完善的薪酬管理制度能夠促進職工的工作積極性，提高工作熱情，激發潛能，使職工能夠更好的參與到工作中，便于我國事業單位工作的順利開展。但是從我國事業單位薪酬管理制度來看還存在很多的問題，有待進一步完善。
一、事業單位人力資源薪酬管理中存在的問題
1、管理思想落后。
受計劃經濟的影響，我國的事業單位在人力資源薪酬制度管理中仍然以平均分配為主，按資排輩現象嚴重，嚴重影響了職工薪酬制度的公平性，個人價值無法得到體現，使職工失去工作的積極性。同時人力資源管理中無法做到及時更新信息，導致管理水平無法提高。在薪酬的計算方式上仍然沿用傳統的計算方式，以職工學歷、職務以及職稱設置工資標準，職工的薪資直接通過套資的方式完成。
2、缺乏市場化觀念。
事業單位缺乏市場化管理觀念，在事業單位人員招聘中一般是采用考核機制，能夠進入事業單位工作的人員應試能力較強但是并不一定具備相應的工作能力。而且事業單位的薪酬績效制度管理不合理，論資排輩現象嚴重，導致難以吸收和留住優秀人才，而平庸人員也難以被調離或辭退，這種人員管理方式使事業單位的人才更新速度慢，優秀人才少，人員配置難以得到優化。此外，事業單位的特殊性導致其與市場經濟脫節，在薪酬設置時，無法根據個人能力進行設置，導致部分簡單崗位的薪酬過高，而一些技術性的強崗位薪酬過低，對市場招聘機制的建立形成嚴重的阻礙。
3、激勵作用不明顯。
受計劃經濟的影響，事業單位的薪酬制度分配仍以收入平均分配為主，薪酬制度單一，無法體現現代人力資源的管理理念，起不到激勵的作用，內部人員缺乏競爭意識，難以調動職工工作的積極性。事業單位在人員培訓方面不到位，職工的綜合素質與社會脫節，面臨被淘汰的.困境；外部缺乏競爭力，對人才的招聘、競爭以及工作能力的提升都有很大的影響；人力資源的薪酬管理不公平直接影響職工的工作效率，從而使事業單位的發展受到限制。
4、薪酬管理與績效考核聯系不大。
我國事業單位的薪酬包括基本崗位工資、津貼、績效等部分組成，對于崗位工作、津貼等由國家統一規定，在事業單位中一般都是固定的，能夠拉開相同崗位、相同工齡薪資檔位的只有績效工資，績效工資在人力資源管理中主要起激勵作用，能夠促進職工工作的積極性。但是績效工資在多數事業單位中都形成虛設，由此使各事業單位的薪酬結構固定化，無法體現出公平性。
5、薪酬晉升途徑單一。
目前，我國事業單位薪酬晉升的方式主要是通過職務晉升和職稱評級來進行。薪酬晉升的模式比較單一，各崗位人員的加薪檔次難以拉開，使單位人員的工資差距小。導致事業單位的人員過于追求職稱的評定和職務的晉升，對人員優化配置以及綜合型人才的培養極為不利。我國對事業單位崗位等級數量有明確的規定，而且各級人員的數量呈金字塔形分布，每個崗位的職稱數額有限，使事業單位存在明顯的薪資晉升問題。
二、改進事業單位人力資源薪酬管理的有效措施
1、樹立正確管理理念，完善薪酬體制。
事業單位人力資源管理改革中需要以管理理念的轉變為基礎，對人力資源管理的職能進行深入的了解，以市場經濟的角度去對人力資源管理調研，進而完善事業單位的薪酬體制，做到公平公正。薪酬制度是人力資源管理中的重點內容，人力資源部門需要對薪酬的結構、等級等進行科學的設計，使事業單位的工資、津貼、績效等薪酬組成部分都能夠發揮出最大的激勵作用，從而吸引優秀的人才，促進職工的工作積極性。此外，薪酬制度的設計需要將薪酬的激勵性、保障性以及調節性體現出來，明確各崗位間的差別，以市場經濟為導向建立相應的管理機制，合理化工資水平。
2、擴大薪酬晉升空間，發揮長效激勵作用。
事業單位應該根據不同崗位設置不同的薪資，比如對于一些技術崗位或者對個人能力要求比較高的崗位要適當的給予加薪或者提高績效。在薪酬制度的制定中要能夠做到職工的貢獻與發放薪酬成正比，簡而言之，就是職工對單位做出的貢獻越大，獲得的薪酬就越多，從而體現出薪酬制度的公平性。此外事業單位還要根據市場經濟變化適當的調整薪資水平，從而吸引更多優秀的人才，充分調動職工工作積極性。
3、擴展薪資晉升渠道，實行職員制管理。
事業單位的人員具有知識密集性特征，管理人才多，技術人才少。針對這個現象，事業單位可以通過提高技術人員的薪酬來鼓勵管理人員投入到技術崗位中。同時，對單位人員行使職員制管理，根據職工工作年限、業績等方面的條件對人員進行考核，對于能力強、業績好的人員給予晉升和加薪機會，對于能力弱，業績不高的人員以調崗或降級處理。同時，由于事業單位人員晉升的局限性，可以根據職工的能力，給予與其能力級別相應的薪酬待遇，緩解人員晉升壓力。這對事業單位的薪酬改革具有重要的意義
三、結語
綜上所述，事業單位的發展和壯大，主要基礎就是人力資源管理，要想使事業單位的發展能夠與市場接軌，促進事業單位穩定、持續發展必須要完善人力資源管理，而作為人力資源管理中的重點內容薪酬管理的改革是必要的。事業單位必須要正確認識薪酬管理的重要性，建立市場機制的薪酬管理方式，提高薪酬管理的公平性，激發職工的工作積極性，從而推動事業單位的全面發展。
參考文獻：
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晉升崗位工作計劃3
我所在企業屬于技術型的，其發展定位于現場技術支持、體系開發/維護、產品研發、科技管理四大職能。穩定的科研隊伍在以客戶價值為導向，供應鏈、技術鏈有機整合的市場營銷模式中處于技術和能力建設核心地位，發揮著主導作用。因此留住人才，用好人才在管理中顯得尤為重要。現階段的問題集中在我們的技術專業多、員工職業通道不暢，極大影響了科研人員的工作積極主動性，也阻礙企業核心能力建設的發展步伐。因此，通過建立各專業有效的崗位晉升標準與激勵機制，以業績和成果為導向，鼓勵技術研發人員在現場技術支持、體系開發/維護、產品研發等方面刻苦鉆研、有所建樹，造就一大批專業技術專家和行業技術精英，打造一支符合企業戰略發展的技術研發和專家隊伍成為當務之急。
為此，我們以公司技術板塊為試點，進行探索。20xx年至20xx年完成了9個主要技術專業崗位晉升標準，這套標準的建立、完善和實施，為員工打通了職業晉升通道。通過兩年艱苦努力，技術研發人員崗位晉升激勵機制得以實施，激發了研發人員的工作熱情。
1.前期準備
首先，我們把各崗位標準建立起來。歷時半年，在制定過程中上至總工程師，下至技術骨干，全員參與，出謀劃策，幾經定稿，出臺了共同遵循的準則。崗位標準的出臺，為工作量化提供了依據。
其次，我們制定了績效計分標準，實行績效積分制，如此一來使得晉升操作簡單化。實行績效積分制，一方面在晉升操作上很好地解決了從事不同專業、不同技術方向的人員平等晉升問題，使復雜操作簡單化；另一方面也有效的運用到崗位晉升激勵中，積分體現成果、業績。
2.具體做法
2.1建立崗位晉升與激勵設計模型。
首先通過建立崗位晉升激勵設計模型，做到統一流程、規范編寫、明確目標、保證結果。
2.2建立、完善所有崗位的職位說明書，明確各崗位職責和人員素質要求。
2.3編寫各專業T系列崗位晉升和激勵標準。
崗位晉升標準從五個方面來考核，即應具備的專業技能、工作經歷與業績、應知應會、外語能力和管理能力。每一崗位與層級都有相應的考核要求。
崗位激勵標準是以建立績效積分為核心的崗位晉升標準，即確定每一崗位的激勵晉升積分標準，當員工一次性績效積分達到某一崗位晉升積分標準值時，便可晉升到此崗位，不論原來是什么崗位，凸顯貢獻。
3.操作核心（崗位晉升與激勵的核心）
3.1建立標準的績效積分表。績效積分表分崗位晉升（級）基本積分、崗位晉升（級）單一積分和崗位晉升（級）激勵積分三部分。
（1）崗位晉升（級）基本積分是指員工在本崗位工作時所要達到的基本績效積分標準，是員工崗位晉升（級）必備條件之一。
（2）崗位晉升（級）單一積分是指員工在本崗位工作時所要達到的不受其它業績/經歷指標限制的績效積分標準，是崗位晉升（級）中所具有的工作業績/經歷唯一條件，屬于激勵范疇。
（3）崗位晉升（級）激勵積分是指員工所取得的一次性積分達到某一崗位或級別的績效積分，是一種激勵積分，鼓勵員工多出成果和業績。
（4）為了鼓勵新員工打好基礎和強化激勵，初級工程師崗位和首席工程師（含）以上崗位不設績效基本積分和單一績效積分標準。
3.2業績/成果導向——績效積分標準類型。
（1）績效積分標準分成果總積分、科研項目總積分、體系PDCA總積分、技術支持積分和其它業績積分5方面組成。
（2）對于實行成果總積分、科研項目業績總積分、體系PDCA業績總積分標準的，將根據個人角色、工作量和參加人數等因素按一定的比例進行績效得分分配。
（3）對于實行技術支持積分、其它業績積分標準的，將根據相關規定的分值進行績效得分分配。
4.崗位晉升與激勵辦法的應用
（1）當員工績效積分達到本崗位基本積分值時，同時也達到上一崗位或級別所具有的工作業績/經歷中其它標準的，即可提出崗位晉升（級）申請。
（2）當員工績效積分達到本崗位單一積分值時，可直接提出崗位晉升（級）申請，不受上一崗位或級別所具有的工作業績/經歷中其它標準限制。
（3）當員工在本崗位所取得的`一次性績效積分達到某一崗位或級別的績效積分時，可提出晉升到相應崗位或級別的申請。
（4）當員工在本崗位累計績效積分達到資深專家或首席專家績效積分標準時，可提出晉升到相應崗位的申請。
（5）當運用激勵積分晉升到T6（含）以前崗位或級別時，2年內績效考核連續不合格或達不到本崗位績效基本積分的或3年內無成果業績的，視情況降1—2級。
一套公開、透明、公正的晉升程序不僅能保持大多數員工的工作熱情，還能消除或降低晉升愿望得不到滿足的員工的不公平感與消極情緒，并為未能晉升的員工指明今后的努力方向，建立恰當的職業發展期望，引導員工將個人的職業發展與企業目標結合起來，從而培育員工對企業的心理認同、敬業精神與忠誠感。任何機制要保持最佳效果，必須與時俱進，不斷完善與創新，技術研發人員的激勵機制，同樣需要不斷創新完善。技術研發人力資源開發與管理是一個系統工程，需要管理、培養、用人、激勵等眾多機制的配套才能實現企業戰略目標。因此，我們將在此基礎上，繼續探索和完善技術研發人力資源開發和管理，讓優秀的技術研發團隊在事業的發展中不斷綻放出智慧的光芒。
晉升崗位工作計劃4
摘 要：客戶經理是煙草公司形象的最直接代表者，是煙草效益的最直接創造者。當前客戶經理隊伍仍存在許多問題，本文擬通過對臨沂煙草客戶經理職業生涯規劃問卷調查，設計出完整的職業生涯規劃方案：雙通道晉升制度、職位管理制度、績效考核制度與薪酬福利制度。
關鍵詞：煙草公司 客戶經理 職業生涯規劃 雙通道晉升制度
經過近十幾年的發展，我國煙草公司已經建立了一支較高水平的客戶經理隊伍，促進了我國煙草的持續健康發展。但是，當前客戶經理隊伍仍存在許多問題，主要表現在缺乏與職業生涯通道相掛鉤的客戶經理選拔機制，缺乏不同職業通道客戶經理對企業貢獻度的衡量標準，缺乏完備的能力提升機制，又因為絕大多數客戶經理是聘用員工，收入水平不算高，影響著隊伍的穩定性，使工作源動力不足。如何才能真正形成“進得來、出得去、留得住”的用人機制，如何才能真正建立一支“有責任、有權利、有利益、有發展”的客戶經理隊伍，就成為擺在企業面前的一個緊迫問題，也是實現企業持續健康和諧發展必須解決的一個重要問題。本文擬通過對臨沂煙草客戶經理職業生涯規劃問卷調查，設計出適合目前我國煙草公司實際管理現狀的客戶經理職業生涯規劃方案。
一、臨沂市煙草公司客戶經理概況
臨沂市煙草公司是具有煙草專賣行政管理、煙草經營雙重職能的政企合一的特殊企業。截止20xx年底，臨沂煙草公司共有客戶經理244人，男性占80%，女性占20%，性別結構較為合理。年齡結構也較合理，呈現一定的年輕化趨勢。30歲以下占比達到48.4%，35歲以下占比80.4%，50歲以上只有0.7%，是一支充滿活力的年輕化隊伍。用工形式聘用制占比較高，92%為聘用制，8%為正式職工。從人力資源的角度看，企業整體素質主要是指科技文化水平。臨沂煙草客戶經理人力資源的整體素質與以往相比，雖然呈平緩上升趨勢，但總體水平依然偏低。臨沂煙草比較重視對職工的教育培訓，并逐年增加教育經費用于對職工的文化素質教育、任職資格教育以及專業技能培訓，推動了教育培訓工作的發展，提高了職工的文化素質水平。但客戶經理隊伍整體推進平緩，且總體水平仍然偏低。從第一學歷看，本科及以上只占9%，大專及以上也僅占32.8%；初中及以下占13.5%，高職及以下高達39.7%。
二、臨沂市煙草公司客戶經理職業生涯管理存在的問題
為了進一步了解臨沂煙草客戶經理職業生涯管理現狀，課題組在公司開展了一次職業生涯管理的問卷調查，調查問卷包括三個方面內容：基本信息、工作滿意度情況、對職業生涯規劃的態度。面向全市客戶經理發放調查問卷300份，收回233份，其中有效問卷216份，有效率高達92.7%。
從問卷調查結果及訪談得到的信息來看，盡管臨沂市煙草客戶經理人力資源管理制度基本健全，初步形成了與職業生涯管理相匹配的績效管理、薪酬管理和培訓制度，但臨沂煙草在職業生涯管理方面的實踐與科學規范的職業生涯管理的整體要求還相距甚遠，公司還未能真正開展和落實職業生涯管理工作，職業生涯管理還基本停留在初級階段。這些問題產生的根源主要有以下幾個方面：
1.注重經濟效益，輕視客戶經理職業生涯規劃
從問卷調查的結果來看，客戶經理自身渴望和企業進行溝通、重視自己的職業生涯并且對職業生涯規劃有基本的概念和認識。但與此同時他們也認為自己所處的企業并不重視客戶經理職業生涯規劃，也不愿意花大力氣在客戶經理的職業生涯規劃上。企業更為看重的是客戶經理為企業創造了多少財富和效益。這樣導致的后果就是客戶經理對企業缺乏認同感、忠誠心和安全感。會產生這樣問題的根本原因是管理者本身對職業生涯規劃的認知存在偏差，職業生涯規劃的作用不僅是體現在能夠促進客戶經理的發展上，而且能夠為企業的長遠發展提供動力。
2.客戶經理素質的測評手段缺乏
臨沂煙草沒有一套科學的客戶經理素質測評手段，幫助客戶經理自我認知。首先，在客戶經理招聘時，沒有客戶經理素質測評這一環節，對客戶經理的認識只是憑借從應聘簡歷上獲得信息、筆試成績和面試考官的經驗判斷，不清楚客戶經理的性格傾向與職業能力傾向，不清楚應聘人員是否與申請的崗位相匹配。其次，在客戶經理工作過程中，也僅限于根據銷售業績的績效考核對客戶經理專業素質和業務能力作出簡單的評價。由于缺乏有效的素質測評手段，客戶經理不能很好地進行自我認知，根據自身實際情況確定職業目標；企業作為客戶經理所在的組織也不能很好的發揮引導作用，幫助客戶經理確定職業發展目標，更不能真正做到人職匹配。
3.客戶經理的職業通道設計不明確
缺乏明確的職業通道設計，會給客戶經理整體的職業發展與提升造成諸多不利影響。一是職業通道太窄，只有少數的客戶經理有機會得到晉升；二是職業通道不明確，許多想在技術層面發展的客戶經理沒有努力的方向。三是客戶經理的職業發展通路是由人事勞資部門單方面決定的，晉升和調崗也是由主管領導和人事勞資部門共同決定的，客戶經理完全處于被動地位。
4.缺乏職業信息系統的'支持
目前臨沂煙草已經形成了具有一定規模和結構的辦公信息系統，但是，從相關信息的內容和數量上看，關于公司人力資源計劃、人力資源管理方案、崗位設置的詳細情況、人員變動及近期有可能空缺的職位和任職條件，各種不同崗位的報酬情況、工作績效評估結果等信息基本處于空白狀態，而是由人力資源部門內部掌握。而且從辦公系統的使用過程來看，整個人力資源信息系統還沒有建立，相關職業信息不能及時傳播到各個部門，提供給客戶經理個人。由于缺乏職業信息系統的支持，客戶經理就無法知道可利用的職業發展機會，了解自己的職業發展通道；公司也無法公開、公平、公正地開展客戶經理職業生涯管理活動。
5.客戶經理的培訓尚未形成知識、技能與職業規劃有機結合的體系
臨沂煙草目前對客戶經理的培訓更多地考慮到企業當前生產經營的需要，培訓目的集中于提升客戶經理的崗位技能，滿足現有的崗位需要，但缺乏系統性和長期性規劃，臨沂煙草未能將客戶經理的個人職業生涯規劃和企業的長期發展規劃相結合，忽視了針對為個人職業發展而制定的相應系統培訓，所以大多數客戶經理不了解職業生涯管理的知識，不清楚職業生涯管理與自己的關系。
6.薪酬管理制度尚未與職業生涯管理完全匹配
調研中，課題組發現目前薪酬的設計還只是側重于根據客戶經理職位的變化進行調整。如果客戶經理職位得到提升，則薪酬會有較大幅度的增加，如果職位沒有得到提升，則薪酬增加的幅度不會很大。如果客戶經理的業務能力有了很大提高，但是職位沒有得到提升，則薪酬不會得到較大幅度的增加。但目前客戶經理晉升通道較窄，對于那些業務能力較強，但沒有在職位上獲得晉升的客戶經理來說，薪酬就不會提升到一個令人滿意的水平。因此，有的客戶經理把相對較多的精力放在了如何提升職位上，而專心做好業務、專心于營銷工作的客戶經理就會對工作產生不滿。
三、臨沂煙草客戶經理職業生涯規劃具體方案設計
臨沂煙草客戶經理的職業生涯規劃設計包括四個方面：雙通道晉升制度、職位管理制度、績效考核制度與薪酬福利制度。通過制定地區統一的客戶經理任職條件、崗位說明書、工作流程、招聘管理辦法、培訓管理辦法、考核標準、晉升管理辦法、培訓管理辦法、檔案管理辦法等客戶經理隊伍管理制度，通過獎勵先進、選拔賢能的方式，建立起有激勵、有競爭的客戶經理職位晉升體系，鼓勵客戶經理積極向上、多做貢獻，全面提升客戶經理隊伍的整體水平。
1.雙通道晉升制度
“雙通道晉升制度”是本設計的一個顯著特點，它把客戶經理的晉升通道設計成非管理通道和管理通道的“雙通道”，為客戶經理發展打開全新的晉升空間。
非管理通道是晉升結構的主線，即以客戶經理的考核成績為基礎，綜合考慮其任職年限、教育程度、綜合能力等因素，將客戶經理劃分三級九檔，三級分別為初級（）、中級（）、高級（），每一級內分A、B、C三檔。同時，不的層級與檔次將對應不同的職級薪酬收入標準。
管理通道是晉升結構的副線。隨著客戶經理在非管理職位達到高級，各方面素質和能力均得到提高，則有資格參加管理通道的崗位競聘，往管理崗位晉升。客戶經理一旦進入了“雙通道晉升階梯”，就可以根據自己的特長和優勢，有針對性地拓展職業生涯：絕大部分客戶經理專于提升業務能力，愿意長期穩定地服務零售客戶，隨著其考核成績的提升，有機會從初級上升至高級（A檔享受正科級待遇）；而少部分客戶經理在掌握精湛的業務技能的基礎上，有志于從事更高級的崗位，則有機會公開、公平、公正地參與局（公司）管理崗位的競爭，謀求更高的發展。
以客戶經理的考核成績為基礎，綜合考慮其任職年限、教育程度、綜合能力等因素，分別制定初級、中級、高級和各級別中不同檔次客戶經理的評定和晉升標準，作為客戶經理職級在非管理通道階段的評定與晉升的依據。
2.考核內容與晉升程序
（1）客戶經理職級考核的內容。針對客戶經理職級評定與晉升的考核，以市公司現行的客戶經理崗位績效考核體系、指標與流程為基礎，由月度考核和年度考核兩部分組成。
月度考核由基礎考核、營銷考核、管理考核三部分組成。基礎考核是對客戶經理在執行公司制度，達到日常工作基本要求的考核項目；營銷考核是對客戶經理在完成公司營銷目標情況的考核；管理考核主要考核客戶經理對市場與客戶的管理與服務。可以通過制訂客戶滿意度測評表量化考核結果，進而反映客戶經理的綜合管理水平。初級客戶經理主要側重基礎考核，中級客戶經理側重營銷考核，高級客戶經理主要側重管理考核。
年度考核決定客戶經理的晉檔、晉級、降檔和降級，由總體考核和附加考核兩部分組成。總體考核即考核委員會根據客戶經理當年月度考核成績和年度工作總結對客戶經理全年工作績效給予的總體評價。附加考核是對客戶經理的綜合素質和能力進行的考核，是對于年度考核之后符合晉級條件客戶經理進行的附加考核，既包括達到晉級條件的客戶經理對自身業績、素質與能力的評價，還包括考核委員會對其作出的評定。
（2）考核與晉升的程序。為使考核和層級評定及晉升工作公開、透明，成立客戶經理績效考評委員會。委員會主任由公司業務經理擔任，成員包括公司人事勞資處、營銷中心、崗位績效考核小組、紀檢監察處等部門人員及市場部主任。各縣區營銷部成立相應的考評小組。考評委員會負責全市高級、中級客戶經理考核評定，各縣區營銷部的考評小組負責本單位初級客戶經理考核評定。非管理職位等級序列（初級客戶經理中級客戶經理高級級客戶經理）是一個“紡垂型結構”，客戶經理晉升通道穩定運行后的分級比例將控制在：高級10%、中級60%、初級30%，當某個級別的客戶經理人數超過比例時，實行末尾淘汰制。原則上，層級的評定與晉升按照由低到高逐級、逐檔晉升的方式，但對于短期內表現優異、貢獻突出的員工，只要滿足晉升的標準，可以跳檔或跳級晉升。
晉升崗位工作計劃5
一、深化職業生涯管理理念，注重員工參與
企業應該充分認識到員工發展對于企業的意義，從高層到基層樹立正確的職業生涯管理理念，處處以員工發展為中心，高度重視人力資源開發工作，不僅要用人，而且要培養人，推進個人目標與企業目標相一致，真正把“以人為本”核心價值觀落到實處。在企業中，管理者必須深化職業生涯管理理念，真正讓員工參與到目標制定中，才能保證職業生涯管理工作的有效實施。
二、完善企業職業生涯管理體系
員工職業生涯管理需要一個完善的職業生涯管理體系作為支撐，其應該包括以下幾方面內容：建立和完善員工職業信息系統；實施素質測評；開展員工職業生涯管理指導；以培訓需求為指導設計培訓；規范績效管理；采取有效的激勵等。
三、科學設計職業生涯管理工作流程
1.組建員工職業生涯管理小組
為了做好員工的職業生涯管理，企業應該站在企業戰略的高度，成立內部專門的職業生涯管理小組。它主要由企業人力資源部、部門主管組成，負責對全企業職業生涯管理工作進行研究、決策、組織、指導。人力資源部主要負責職業生涯管理的制度設計和組織協調；部門主管要對員工職業生涯管理的落實工作負責到位，對員工的職業發展進行及時監督、和指導。
2.構建員工職業發展通道
員工的職業發展通道是企業提供給員工的職業路徑，科學的職業發展通道需要立足于員工的職業興趣和發展需要，針對不同崗位的員工企業應該建立多元化成長通道，一般應該具有以下特點：
（1）多通道
設置多條晉升通道，既可以滿足熱衷于技術崗位的員工，也可以滿足渴望轉移到管理崗位上的專業技術人員，還可以滿足希望輪換到技術崗位的操作人員。
（2）多層級
增加晉升通道上的層級，不僅能為廣大基層專業技術人員提供更多的資格晉升機會，也能緩解中層專業技術人員資格晉升的壓力。
（3）相互跨越
保持各個職業通道之間的相互交流，可以實現各個層級的員工在不同通道上自由發展。
3.制定職業生涯管理制度
為了保證職業生涯管理的有效實施，企業要建立與職業生涯規劃相配套的管理制度。職業生涯管理制度應包括以下配套管理制度：
（1）培訓制度
根據企業發展戰略及人力資源規劃，將職業生涯規劃與企業競爭力連接起來。對于新員工進行企業文化培訓使其快速融入企業，在實際工作中支持員工長期持續發展，實現培訓的個性化。
（2）考核制度
通過制定科學合理的績效考核指標，建立客觀公正的考核程序，考慮績效考核指標的全面性，提高考核結果的準確性，并將績效考核與員工職業生涯管理結合起來，與員工的個人利益結合起來，進一步調動員工的工作積極性。
（3）薪酬激勵制度
員工的能力評價應通過考核體現到薪酬中，企業應給予相應的激勵。薪酬不但應該保證員工的生活費用以及崗位報酬，還應該改善薪酬結構，增加薪酬寬帶，使員工的能力發展在薪酬制度中得以體現，真正實現多勞多得，激發員工的潛力。
（4）晉升制度
企業實行職業生涯管理就是與員工達成一個心理契約，企業愿意為員工提供更大的職業發展空間。通過完善晉升制度，建立合理的甄選程序，以員工技能業績和空缺職位對人員能力素質的要求為依據，明確晉升的標準，通過績效考核判斷員工能否達到晉升標準，建立完善員工晉升制度，體現職位面前人人平等的思想。
4.新員工素質測評
新員工進入組織后，組織要正確評價每個員工個人的能力和潛力，通過對新員工的性格、氣質、職業興趣等方面進行測評，使新員工給自己準確定位，降低職位選擇的盲目性。更重要的是企業通過系統的測評，能對新員工的'基本情況進行備檔，結合職務分析結果，與企業的崗位進行匹配，使新員工各就其位，盡快走出早期的職業困境。
5.確定新員工職業生涯規劃表
通過對新員工的素質測評備檔，組織掌握了員工的基本情況，接下來就是核心任務，即根據員工的特點，有針對性的設計確定職業生涯規劃表。在此過程中需要員工本人、部門主管以及人力資源部的共同參與。職業生涯規劃表應該包含員工基本信息、職業發展定位、SWOT分析、目標與行動方案、職業生涯考核與管理。
6.實施新員工職業生涯計劃
新員工和人力資源部填寫好職業生涯規劃表后，開始實施職業生涯計劃。首先在實施過程中員工不但要努力工作還要積極配合相應的培訓，保證計劃的高效實施；其次要組織開展職業生涯咨詢，人力資源部以及部門主管及時了解員工的工作狀況，與員工進行交流，針對問題提供幫助，保證員工職業生涯計劃的順利有效實施。
7.職業生涯規劃評估
通過職業生涯規劃評估來掌握員工的職業生涯計劃實施效果。部門主管對本部門員工的工作表現最了解，所以評估工作主要由主管負責。在職業生涯規劃表的“職業生涯考核與管理”中，主管要對員工規劃期內的表現與發展目標以及員工個人評價進行比對，客觀分析員工是否適合所選發展路徑、評價是否客觀等等。
8.修訂職業生涯管理制度
員工職業生涯管理的有效實施離不開企業管理制度的保障。職業生涯管理是動態的過程，組織應該及時調整職業生涯管理制度，保證制度與員工職業生涯發展相匹配。
晉升崗位工作計劃6
本文論述了本企業薪酬設計的公平性，分析了影響企業薪酬設計公平性的相關因素，提出了解決企業薪酬設計公平性的對策：通過崗位評價，確定崗位工資；和員工進行有效的溝通，讓員工充分參與薪酬設計的過程，更好的留住熟練的工人和管理人才。
【關鍵詞】企業；薪酬設計；公平性
一、引言
21世紀最重要的不是資金，而是人才，對于企業來說，薪酬設計科學、公平，就能夠吸引、留住和激勵人才，增強企業的實力和競爭力，否則會造成人才流失，給企業帶來危機。企業只有注重薪酬設計的公平性，才能發揮薪酬吸引、留住和激勵人才的作用。
例如A公司近年來經營較好，產品一直供不應求，生產比較緊張。今年上市，募集大批資金，新建了一個工業園區，同時由于溫州地區的產業轉移，部分溫州類似的企業在我省建廠，面對當前經濟萎靡不振的形勢，作為制造業的企業，同樣由于目前中國勞動力紅利優勢逐步喪失，A公司在目前同樣存在企業招工難，企業員工流失嚴重等問題，針對90后的員工工作特點的調動設計了新的薪酬解決方案。以前的A公司員工薪酬體系為基本工資+績效獎金，中高層采用年薪制，由于員工晉升很難，工作幾年后看不到升職的希望，感覺在公司就失去公平，紛紛在技術熟練后選擇跳槽離開。如何留住基層技術員工，進行合理的崗位設計分析，是一項值得研究的課題。
二、薪酬設計的原則
亞當斯的公平理論認為，員工不僅關注自己報酬的絕對水平，而且關注自身報酬的相對水平，會通過和他人的比較來判斷自己所獲得的報酬是否公平，并根據判斷的結果采取消極或積極的行為。
為了更好區分崗位不同，待遇不同，對于A公司中艱苦崗位給予調高崗位基本工資，并結合公司崗位職務規范的有關要求，將員工崗位職務發展與崗位職務薪酬充分結合，增發崗位職務津貼。將公司崗位職務與公司工資薪酬充分結合，實現薪隨崗動，有效實現對員工崗位晉升調整的激勵作用；
公司定期對崗位職務人員組織開展綜合評議、測評、考評和其他考核。考核合格者，予以繼續聘任，考核良好者，且符合上一級崗位職務條件的，公司給予晉升，考核不合格者，予以降職、調整崗位。
這樣的'工資體系設計配合公司目前實施的基本工資制度和績效工資制度，盡量避免績效設計的不足之處。
1、調動員工積極性。通過將員工從一個崗位級別提升到另一個級別，同時給予相應的工資提升，能夠滿足員工的個人發展需要；
2、易于管理。這種工資結構明確規定了工資晉升的條件和時間，因此員工自己就能判斷什么時候可以得到工資的晉升；
3、客觀性。分層式結構薪酬有著明確的數學計算公式，使得每一次晉升都有依據，從而具有很高的客觀性；
4、符合管理層需要。這樣有能力，熟練的工人看到晉升的希望，技術人員也能技術領域逐步前進，管理人員也可以滿足于崗位提升。有利于公司在逐步壯大的同時，穩步前進，防止有經驗管理人員和熟練的技術工人的無序流失。
三、A公司的案例
A公司針對目前的公司逐漸做大做強需要大量有能力，有技術的新一代管理和技能人才，注重從公司內部選拔優秀人才，同時引進外部優秀人才，引進競爭因素。由于A公司為勞動資金密集型企業，熟練工人和技術骨干是公司的中堅力量，公司的依靠多數的基層管理者來管理大量的工人。為了更加有效的解決基層管理者和技術骨干的薪酬問題，建立并宣傳合理的薪酬文化，為做好前期調研和溝通工作，充分征求意見，在公司的統一安排下，由公司工會牽頭組織了三次座談會，按照一般職務人員、工齡較長的一般員工和新進專業技術人員三種人員類型，分別隨機從各部門抽取了10人左右參加座談會，了解不同層次的員工對本次崗位職務調整的意見，并提前將有關文件發送下去，讓員工提前充分了解文件規范的內容和要求
A公司為適應公司新階段發展的需要，為員工搭建起一個系統化、體系化的職業發展平臺，建立了以職位為導向的基本薪酬制度的設計。
崗位任職要求的因素很多，主要根據工作責任因素應負責任是評估為達到崗位的定量與定性結果所需擔負責任的范圍以及程度。定量結果可以用諸如銷售收入、資產、成本預算或項目成果以及其他與崗位直接相關的主要定量指標進行衡量，定性結果可以使用諸如客戶滿意度、有效性、品質以及其他與崗位直接相關的定性指標來衡量。
管理復雜度，是衡量勝任崗位所需具有的管理能力。重點關注的是對工作下屬、機器、設備以及文字材料的領導、駕御能力。衡量的方法主要是下屬的人員數量、機器設備數量、操作機器設備的難易程度、管理、編輯文字材料的難易程度等。
人際溝通，是衡量勝任崗位所需具有的與其他相關崗位、相關外界人員進行書面、口頭的協調處理工作的能力。適用的衡量方法主要有書面寫作能力、口頭表達能力、團隊工作意識等。
解決問題的能力，是衡量勝任崗位所需具備的發現問題、解決的創新性能力。
依據上面四種基本崗位評價因素，進行細分，最終得出企業的崗位評價指標體系。然后根據指標體系，采用北大縱橫崗位評價方法，對各個崗位進行評分。在咨詢專家的指導下，對企業所有的崗位進行評價，得出所有崗位對應得級別，然后對每個級別賦值，根據企業的戰略對每個崗位取不同的權重，最終得出每個崗位的量化數值。并對量化數值轉化為付酬節點，并進行科學的分級，使企業員工的基本薪酬與其職位、職級、承擔的工作重要性和難度以及對企業的價值更加吻合，能夠更好地體現內部的公平性。
技術好的專業人才，不一定適合做管理工作，“能而優則仕”古語是不一定合適的企業的管理，為了使公司的人才各有不同晉升渠道，防止優秀人才由于天花板效應而離開或出現彼得現象，劃分不同管理層級，也是責任大小、難易程度相近的崗位組合，設計層級的時候，其級別數量的多少與企業內部規模與未來發展預期有關，既要盡量避免員工很快遇到職位的天花板，又要讓員工實現小步快跑，實現不斷的激勵。更好的體現工資外有競爭力，內有競爭性。
A公司根據自身需要分別設立三條晉升途徑，即經營管理、專業技術、生產操作三條線。職位設計既要考慮員工的滿意度提升，又要考慮企業人力資源管理的效率，其首要出發點在于以人為本，充分考慮員工的發展空間與更多的選擇機會，同時實現分類管理，便于資源的合理投入。
對公司全體員工的職業生涯進行劃分職位，將職務類型進行細分，對公司崗位職務按照經營管理線、專業技術線和生產操作線進行劃分，將經營管理線和專業技術線劃分為9級，生產操作線劃分為7級，并對各級崗位職務的基本任職條件進行明確，還對崗位職務的聘任、解聘程序進行了規范。在規范員工正常的成長通道的基礎上，充分考慮到公司現狀，明確考核聘任的破格條件和放寬條件，力爭通過多種方式激勵各類員工。進一步完善薪酬架構和體系，明確員工崗位職務待遇，實現職、責、權、利相統一，激發員工工作活力，創造積極向上的工作氛圍。
公司對于員工分別設立經營管理線、專業技術線的專員/技術員（1級）、主管助理/技術助理（2級）和項目主管/技術主管（3級），以及生產操作線的技工（4級）和技師（5級）的崗位職務，發放崗位津貼；對經營管理和專業技術線的高級項目主管/高級技術主管（4級）、部門主管（5級）、副總監（6級）、總監和總師（7級）、總經理助理和副總經理（8級）、總經理（9級）崗位職務，以及生產操作線的小班長/組長（6級）和班長（7級）崗位職務，發放不同職務津貼。生產操作線技工（4級）、技師（5級）、小班長/組長（6級）和班長（7級）的崗位職務崗位/職務津貼調整辦法。
A公司設計了員工崗位職務聘任個人申請表，內容設計如下：重點給予申請職位和崗位的員工一個自我認知和反省的空間，員工不會由于人為自己有能力和認為自己的領導沒有領導能力或領導能力不足，給予各位員工一個公平的競爭機會。員工可以根據自己的情況進行自我申報，申報以后，部門領導可以對其能力和實際情況給予核查，幫助其分析其優勢和不足之處，并根據公司文件給予評級鑒定。員工若是認為評級不合理或有不妥之處，可以申請人事部門復核，甚至向公司領導反映。
為了規范公司崗位職務的管理，完善員工績效考核，在公司的辦公系統上明確各個崗位任職條件和要求，逐步實施員工崗位的升、降、調機制，激活了公司工作氛圍，充分尊重員工的發展潛力，讓員工在公開、公平、公正的競爭環境下，在適合自己崗位上發揮出最大潛力，創造出最佳的績效效果，實現企業和員工的共同發展。
中國古語云：“不患寡，患不均”。其實在企業里，員工永遠都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失的，卻往往是由于不公平。西方管理學的激勵理論也認為只有在員工感覺到“公平”的情況下，員工才會受到強有力的激勵、
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晉升崗位工作計劃7
關鍵詞：科研院所、雙階梯、一崗多級晉升
人力資源成為推動企業發展的關鍵因素，直接影響著企業的效益和長遠發展。員工的晉升作為人力資源管理中的重要環節和人才發展核心內容，對促進企業的和諧發展有著重要的作用。我國的科研院所大多屬于事業單位，前幾年才陸續進行企業化轉制，對于人員晉升方式和方法，不太重視，且普遍存在按資排輩的晉升現象。隨著市場化運營的進一步深入，越來越多的科研院所認識到研究員工晉升方式的積極作用和迫切性，并在這方面取得了許多值得借鑒的成果和成功經驗。
科研院所人員特點
目前，科研院所的人員結構中主要分為：管理人員和技術人員；其中管理人員包括高層、中層、初級管理人員；技術人員主要集中于研究系列和工程技術系列，每一個系列也分為正高級、副高級、中級、初級等4個層次。人員學歷層次高，專業性、技術性強，這也就形成了科研院所典型的知識型人力資源結構。
科研院所原有晉升機制及其局限性
（一）科研院所原有晉升機制
我國科研院所的晉升制度是大多數事業單位的晉升制度——職務晉升，即通過對企業員工職務的提升來實現對其良好工作業績獎勵的一種方法，也就是所說的單階梯晉升制度。科研院所當前的職務晉升機制雖然包括行政職務晉升和專業技術職務晉升兩部分，但是行政職務晉升通道的高度優于專業技術職務，而且其速度快于專業技術職務。從而使得技術人員從技術途徑或路線達不到理想的待遇，從理論和現實效果上分析，發現這一制度存在著很大的缺陷。
（二）科研院所原有晉升機制的局限性
單一管理階梯晉升設計，只注重人員的職位提升，忽視專業技能的發揮，根據業務成績大小來選拔成績突出者晉升高級職位，“技而優則仕”。由此暴露出了該機制存在的許多局限性。
工作與特長錯位，造成人力資源浪費。企業最出色的技術專家從基層管理者升為中層管理者從事溝通工作，最擅長溝通的中層管理者被提升為高層管理者從事決策性工作；其他具備相應管理才能的人因為在與自己能力不匹配的工作中未取得好的工作成績而被排斥在晉升人選之外。
影響專業技術人員的發展與企業技術水平的發展。在官本思想的影響下，許多科研院所將專業技術人員轉入管理階梯進行獎勵，這就與專業技術人員的職位設計目標和個人期望相沖突，其結果是忽視了專業技術工作本身的價值及專業技術人員的適用性，使專業技術人員脫離專業化發展的道路，影響專業技術水平的發展。
影響員工的積極性，不利于團隊精神的建立。原有的晉升制度雖然晉升的依據是工作業績，但是主要是看重資歷，這種資歷更多的是一種相對比較。而當員工的努力得不到公平肯定時，將會影響其工作積極性。同時，晉升的等級及名額是有限的，如果大家都蜂擁而至競爭產生，對于互助、合作的團隊精神的形成顯然不利。
不利于企業的長期發展。傳統的晉升機制可能使得現有崗位上能力和業績突出但不一定勝任高層職務的人被晉升，還可能造成管理者為爭奪稀缺的職位，在工作中產生管理行為短期化和本位化的后果，只注重短期成果，而忽視長遠發展，只考慮部門內部的利益而忽略了整體效益的現象。
科研院所雙階梯與一崗多級結合的晉升模式構建
（一）雙階梯的概念及內容
雙階梯晉升機制也叫雙重職業路徑機制，它為組織中的專業技術人員提供與管理人員平等的地位、報酬和更多的職業發展機會。雙階梯的激勵就在于形成兩條平行的職業發展路徑，一條是管理職業生涯路徑，即管理階梯，一條是技術職業生涯路徑，即技術階梯。在兩條路徑的平行層級結構中，相同層級的職員具有同樣的地位、報酬和獎勵。這使得走技術階梯的人員與管理人員享有平等發展機會和發展層級，同時，這種雙階梯機制允許技術人員自行決定其職業發展方向，可以在技術階梯和管理階梯中自由選擇。鑒于科研院所專業技術人員密集，人員主體二元結構的特點，引入雙階梯晉升模式比較適合。
（二）一崗多級的概念及內容
一崗多級即一個崗位對應幾個工資等級，通過同一崗級內的工資等級劃分，認可和實現在同一崗位上不同職工的能力和經驗的差異，達到激勵的目的。通過“一崗多薪”工資機構，激勵和承認他們的才干對職工個人和企業的持續發展都是至關重要的。由于科研院所的組織結構扁平，造成在員工職業發展路徑上的'層級數量少，因此有必要引入一崗多級的模式。
（三）科研院所雙階梯與一崗多級結合的晉升模式
從以上分析可看出，改革科研院所晉升機制的缺陷，關鍵在于為專業技術人員提供一條不同于管理通道的晉升機會，為管理人員和專業技術人員建立一種在同一崗位內提升機會，讓管理人員和專業技術人員的個人能力和成績能在同一崗位的不同等級中得到體現。本文在對科研院所原有晉升機制分析的基礎上，借鑒雙階梯激勵機制及一崗多級模式，建立了科研院所雙階梯與一崗多級結合的晉升模式，如表1所示。
從表1可以看到，雙階梯與一崗多級結合的晉升模式設計了兩條平等的晉升階梯，一條是管理階梯，另一條是技術階梯。管理階梯的崗位設計與企業組織結構設計一致，技術階梯的崗位設計與技術職稱設計一致，其中對每一個管理崗位和技術崗位進行了等級的細分，形成16級的晉升通道。這樣的劃分確保了每一個技術崗位等級都有與其對應的管理崗位等級，而且不同階梯中相同級別的人員具有同樣的地位、報酬和侍遇。
同時，還可以發現在管理階梯與技術階梯之間有一個轉換通道，由于技術人員有兩種職業定位，即管理定位和技術定位。有很強管理定位的科技人員希望晉升能承擔管理責任的職務，并做出很大的組織成績；具有很強技術定位的技術人員則追求的是擁有的技術知識、技術成就和同行業的認可。而這個通道的作用就是為在職業發展過程中職業定位發生變化的技術人員提供的一條變換途徑。
（四）雙階梯與一崗多級結合晉升模式的優點
該晉升制度為企業的各類人才提供了廣闊的發展空間。技術人員通過技術階梯，同樣可以獲得尊重和各種待遇，同時技術階梯的設置也使他們更易于成功和實現自我價值，管理型人才也因為減少了技術人員對管理職位的競爭而擁有更多嶄露頭角的機會。
該晉升制度使員工的積極性和忠誠度提高。每個員工都可以找到適合自身特點的發展軌道，既可以從事自己喜愛的事業又具有充分的發展機會，因而員工的工作熱情被充分地調動起來，對企業的忠誠度增強，人才流失現象也得到有效抑制。
多階梯晉升制度保證了人盡其才，避免了人才浪費。這一制度使企業各類人才能夠揚長避短，充分發揮各自的潛力，有效避免了“特長與工作錯位”現象的發生，在充分利用企業人力資源的同時，也大大促進了企業績效的提高。
雙階梯與一崗多級結合晉升模式的設計及原則
在企業中實行這種制度，總的來說包括定義和評審兩項工作。首先要對管理和技術階梯進行定義，即確定兩個階梯的結構和崗位描述，要研究清楚每種階梯分為哪些崗位，每個崗位又分為哪幾級，以及兩個階梯之間的對等關系。結構確定下來以后，就要對每一個階梯以及其中的每一個職位進行描述說明；要明確地指出每一個職位的崗位職責、績效標準和資格要求等，并要確定對應的報酬。在定義工作做好之后，就可以對員工的資格進行評審，以確定每個人的具體位置。第一次評審確定了每個員工的初始等級，以后還需要定期進行評審，就是讓那些做出了新的貢獻、取得了新的進步的人員在技術或管理階梯上升遷，以達到激勵的作用。在雙階梯與一崗多級結合晉升方式設計的具體操作上應遵循以下指導原則：
平行平等原則。技術梯階應為技術人員提供與管理梯階平行平等的非管理型發展的晉升通道，處在同一層級的人員應享有同樣的地位、報酬和獎勵。并且，技術人員可以在兩個梯階的同層級之間橫向移動，但不應鼓勵在梯階的最高層出現橫移。這是正確設計和運作該晉升機制的基礎。
明確細分原則。管理梯階的崗位設置與組織結構基本一致，技術階梯的崗位設計與技術職稱一致，這點是比較明確的。但管理與技術梯階的崗位細分是該晉升機制設計的重點和難點。必須明確辨識組織各項管理活動和技術工作，為每一種管理和技術活動設計對應的階梯等級，形成合理、豐富的層級結構。
維護權威原則。要在組織中倡導和形成一種尊重人才、重用人才的組織文化和價值觀。必須維護和確保該制度的可信度和權威性。這是組織在機制運作時面臨的最大挑戰之一。如果該制度被濫用，則其價值和激勵作用就無從體現。
組織保障原則。管理層應大力支持，建立監督、考核、反饋、評價等相關配套的制度和機制，設立多種形式的非物質報酬和獎勵，鼓勵員工參與組織決策，提供職業性向測評和職業發展咨詢。從制度上、組織上予以保證這一機制的有效運行。
公開公正原則。在機制的設計和運作過程中，特別是在梯階晉升考核評審中，應向組織成員充分公開，秉公辦事，不搞暗箱操作，切實體現程序公正和事實公正。
柔性應變原則。組織應根據自身特點，設計出滿足組織需要的具有特色的梯階機制，而不能照搬其它企業、組織的做法。在實施過程中應合理運用專業激勵和組織激勵。同時，隨著組織的發展，這一機制應有較強的自適應性和足夠的靈活性，能不斷完善和發展。
綜上所述，晉升作為一種重要的彈性激勵因素，必須保證通道暢通，才能發揮其持久的激勵作用。雙階梯與一崗多級結合晉升模式使科研院所能夠人盡其才，避免人才的浪費，為科研院所各類人才提供了廣闊的發展空間，能夠有效地提高專業技術人員和管理人員的積極性和歸屬感。該晉升模式的有效與否關鍵還在于執行，需從制度上給予更多的保障。
參考文獻：
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晉升崗位工作計劃8
實施背景
企業發展的需要
隨著企業的發展和市場環境的變化，原有的薪酬分配體系暴露出與企業持續、穩定發展要求不相適應的方面，諸如對技術骨干人才和優秀職工的激勵力度不大、工資標準隨企業效益和社會經濟發展水平動態調整的機制尚未完全形成等等，同時對核心人才、關鍵崗位傾斜力度仍不夠，核心人才、關鍵崗位人員薪酬的市場競爭力水平普遍偏低等。
職工晉升渠道偏窄
在“職務升則薪酬升”的薪酬管理體系中，職工往往因晉升渠道較窄導致收入與貢獻不匹配，致使部分人才流失的現象呈上升趨勢，企業人才危機日益顯現。
薪酬與績效關聯度偏低
各二級部門職工工資的增長雖然與北京院整體效益提升掛鉤浮動，但沒能有效實現薪酬與績效密切相聯，一定程度上存在著平均主義，收入差距不明顯，干多干少、干好干壞一個樣，業務骨干滿意度低。
建立薪酬動態調整機制的需要
原有薪酬管理體系相對僵化，缺乏動態改進機制，無法滿足現代企業發展以及市場變化對企業提出的要求。改進原有薪酬管理體系，制定新的、能更好滿足企業持續穩定發展要求、更能體現“按勞分配、效率優先、兼顧公平”原則的薪酬管理體系，已顯得十分必要和緊迫。
薪酬管理體系簡介
薪酬管理體系構建原則
現行改進后的薪酬管理體系是一套“以市場為導向、以考核為基礎、以績效為重點”，能較好體現技術、人才對企業發展起關鍵作用的分配體系。現行薪酬管理體系構建基本原則：一是堅持“按勞分配、效率優先、兼顧公平”以及績效考核、動態管理的原則，更好地適應現代企業制度要求。二是體現北京院的實際情況和發展要求，有利于吸引、激勵和留住人才，有利于企業持續、更好、更快的發展。三是將職工薪酬總體水平，按照與企業經濟效益、社會經濟發展水平相適應的原則進行動態調整。
薪酬管理體系核心
現行薪酬管理體系是以寬帶薪酬理論為基本依據，并將個性化績效考核結果與績效工資發放相對接，薪酬管理體系中設置四個崗位晉升通道，分別是行政管理通道、專業技術通道、項目管理通道和技術專家通道。職工薪酬由按月發放的固定工資與按年發放的績效工資兩大部分組成。其中：
（1）固定工資。職工的固定工資主要由基礎工資、年功工資和崗位工資組成，其中：基礎工資按北京市最低工資標準執行；年功工資由工齡工資和院齡工資組成；崗位工資主要依托寬帶薪酬理論，通過“以崗定薪，以績取酬，動態調整”的方式確定發放標準，即：設定九個薪酬等級條帶（崗級），每一個薪酬等級條帶設有多個薪級（可無限增加），使每一個崗級條帶具有較寬的薪酬變動范圍，打通“調薪級、調崗級”通道，實現收入與崗位、能力、績效掛鉤，充分發揮薪酬管理的杠桿作用，激發職工積極性，暢通人才發展通道。
（2）績效工資。北京院結合企業實際，通過修訂已有的績效考核辦法，大力推進個性化績效考核管理與創新，使職工績效工資與績效考核緊密結合、有效對接，達到了通過發放績效工資有效激勵與約束職工的目的，并在整個薪酬管理體系中發揮了重要作用。
成立薪酬管理委員會和崗位技能評審委員會
薪酬管理委員會主要負責研究擬定薪酬分配方案，對薪酬管理體系的運行情況進行評估、監督、提出修改、完善意見，確保薪酬管理體系的不斷改進和完善，以適應北京院的發展要求。崗位技能評審委員會主要負責專業技術帶頭人和后備人才的評審、技能評定晉升崗級等。
薪酬管理體系的改進與創新
固定工資
（1）確定固定工資帶寬與薪級。為解決原薪酬體系中固定工資等級制度存在的問題，北京院緊密結合本企業實際，堅持“按勞分配、效率優先、兼顧公平”的原則，在確保工資分配在有利于吸引、激勵和留住優秀職工以及重要崗位和關鍵崗位職工的前提下，確定北京院寬帶薪酬劃分為9崗12級，即9個工資帶寬，每一個工資帶寬包含12個薪級（薪級按所在崗級的薪級差可順延）。
（2）確定崗位工資崗級、薪級標準。崗位工資的崗級、薪級標準確定是薪酬體系創新的基礎工作，是整個創新工作的關鍵。北京院在參照國內同行業市場工資水平和工資變動區間后，結合自身實際情況確定最高工資和最低工資，并參照寬帶薪酬理論中有關計算方法，完成為北京院寬帶薪酬帶寬的定價。
（3）確定職工崗位工資崗級與薪級。首先，確定各崗位對應的崗級、具體任職要求和資格，例如“一級設計師”為5崗技術類，要求達到具備本專業的項目設計策劃能力、主要產品的審查把關能力或部門各專業的組織、協調能力；“業務承辦”為2崗管理類，就要求具備一定的工作能力，承擔一般事務性工作以及服務崗位的工作人員等等。其次，綜合考慮以下元素：職工業務水平的高低和工作能力的大小；崗位責任大小和崗位的重要程度；工作業績和對企業的貢獻；工作強度大小和工作條件的艱苦程度；資歷和在本企業服務的時間；同類人員勞動力市場的工資價位等，最終確定每一名職工的崗位工資崗級與薪級。對院急需的特殊人才，其崗位工資及薪級可由院與職工本人雙方協商確定。
（4）建立崗位工資動態調整機制。隨著市場、行業以及企業內部的變化，及時“調薪級、調崗級”逐漸成為整個薪酬管理體系運行過程中的重要內容。崗位工資除隨職務升降、職稱晉升、特殊貢獻進行調整以外，主要采取以下措施進行動態調整：
①定期調整崗位工資薪級。職工崗位工資薪級調整每兩年（奇數年）調整一次。院給予二級部門調整權限，按一定比例調整職工崗位工資薪級。
②崗位技能評定晉升崗級。崗位技能評定晉升崗級每兩年（偶數年）進行一次。實施崗位技能評定晉升崗級，在不增加職位的前提下，為達到同等任職能力的職工提供相同崗位工資待遇，起到了有效激勵員工，充分調動各類人員的積極性，穩定人才隊伍的作用。截至目前，崗位技能評定晉升崗級已在20xx年和20xx年實施，獲得崗級晉升的職工人數分別占當年職工總數的5.03%和8.93%。
③實施獎勵積分晉級制度。制定實施了《職工獎勵晉級實施辦法》，對年度考核優秀、取得一定的技術或管理創新成果、榮獲院或集團公司以及有重要影響的社會性相關榮譽等給予獎勵積分。當職工獎勵積分累計分值滿6分，崗位工資可晉升一個薪級；如年度累計分值不足6分，或累計分值超過6分的其余分值，可連續累加計算。獎勵積分晉級每年進行一次。
（5）實施執業資格補貼獎勵制度。制定實施了《執業資格管理辦法》及獎勵規定，對職工取得企業資質所需的各類國家注冊執業資格，并與院簽訂服務協議后，給予一次性獎勵和按月專項補貼。
（6）拓寬崗位晉升通道。通過制定崗位晉升通道背景及實施專業技術帶頭人、后備人才制度為崗位晉升拓寬了通道。
①制定崗位晉升通道背景。北京院屬于技術咨詢類知識密集型企業，受自身特點、經營發展需要等因素限制，整體結構扁平化，技術、行政管理崗位相對較少。而實際生產經營過程中，同一個專業需聘用多位優秀技術人才，但實際情況往往是只有少數人有晉升的機會，并享受更高工資待遇。為充分調動專業技術人員的積極性，使具有較高技術能力和水平的人員享受到相應的.薪酬待遇，對此加寬、開辟了技術人才的晉升通道，建立了專業技術帶頭人、后備人才制度，同時對項目管理晉升通道按工程類別大小確定崗位工資等級。
②實施了專業技術帶頭人、后備人才制度。針對高技能、創新型人才緊缺、易流失的現象，出于培養人才和留住人才的目的，制定實施了《專業技術帶頭人培養實施辦法》。該管理辦法雖主要從人才培養出發，但同時起到提升“專家型”技術人才薪酬市場競爭力的作用。專業技術帶頭人享受7崗工資待遇、專業技術帶頭人后備人才享受6崗工資待遇，且每兩到三年選拔一次，實行動態管理。本管理辦法施行后，拓寬了專業技術人員晉升渠道，對具有高水平專業技術人員潛心鉆研技術，走技術晉升通道起到了有效的引導作用，同時提高了其薪酬待遇水平，保持了“專家型”技術人員隊伍的穩定。
績效工資
為充分發揮績效工資的激勵與約束作用，使績效工資與績效考核相掛鉤，有效調動二級部門和職工的積極性，改進規范了職工績效工資發放的原則、標準、流程等。
（1）績效工資發放原則。績效工資的發放原則：堅持績效工資與年度考核相關；績效工資與工作量及工作難易程度相關；績效工資與兼職、部門人數及管理難度相關；個人績效工資與團隊績效相關；二級部門對績效工資有充分的分配權。
（2）年度績效工資總量的確定。分為北京院年度績效工資總量和二級部門年度績效工資總量。
①北京院年度績效工資總量。依據當年上級主管單位核定的北京院年度工資總額確定，年度工資總額減去全年已發固定工資總量即為當年全院可發放績效工資總量。
②二級部門年度績效工資總量。依據部門完成的年度生產經營管理工作目標和考核結果確定，具體按以下方式計算：部門年度績效工資總量=核定的績效工資總量×部門考核系數。其中，生產部門績效工資總量的核定：根據當年生產經營狀況和可分配績效工資總量確定設計部當年可分配績效工資總量，各設計部的績效工資總量根據當年實際完成產值在設計部當年完成總產值中所占的比例確定；各分公司的績效工資總量根據各分公司的經營到位目標和上交利潤指標兩項主要經濟指標完成情況確定；職能部門績效工資總量的核定：根據各部門職責、人員構成、工作量大小、院職工平均績效工資增長率等情況核定；部門考核系數：部門考核系數是根據部門年度目標考核結果，經績效考核管理部門確定。
（3）績效工資的核定與發放。績效工資由按月預發和年終結算發放兩部分。
①按月預發：各部門月績效工資總量由工資管理部門確定，在總量范圍內由各二級部門綜合考慮職工的崗位、能力、貢獻等因素，確定職工月績效工資標準，可根據職工完成的工作量和考核情況等進行調整。
②年終結算發放：各二級部門成立績效工資分配小組根據職工履行崗位職責、完成工作任務等情況，結合考核結果確定職工年度績效工資。
（4）中層管理人員績效工資的發放。中層管理人員是北京院核心骨干人才，有效激勵北京院中層管理人員，貫徹落實“績效升、薪酬升”的方針理念成為績效工資管理創新的重點。為此北京院充分考慮各部門、分公司實際生產情況與自身特點，經大量測算與研討后確定院中層管理人員的績效工資按以下方式計算：個人年度績效工資總數=績效工資基數×崗位系數×工作飽滿系數×績效考核系數。其中，績效工資基數：按當年職工平均績效工資的倍數取值。生產部門中層管理人員按本部門職工的平均績效工資計算；其他中層管理人員按全院職工平均績效工資計算；各類人員的倍數取值由院薪酬管理委員會確定。崗位系數：根據崗位職責、兼職情況，同時考慮所在部門人員多少等綜合因素確定。工作飽滿系數：工作飽滿系數（取值范圍0.7-1.1），依據被考核者完成的工作量、工作的難易程度確定。績效考核系數：依據職工所在部門和個人年度績效考核結果確定，其中部門和個人考核結果各占一定權重。
實施效果
直接效果
（1）形成了“以崗定薪，以績取酬，動態調整”的薪酬文化。確定了以職工崗位等級高低不同付酬，以職工能力高低不同付酬，以職工業績大小不同付酬的基本原則，在全院范圍內形成了以崗位為核心，以貢獻、業績和能力為基礎，進一步促進各層級、各類職工的薪酬水平“該高的高上去，該低的低下來”的合理薪酬支付理念。
（2）打破了傳統工資結構所維護和強化的嚴格等級限制，改變了原有的薪酬管理體系中與企業持續、穩定發展要求不相適應的方面，加大了對技術骨干人才和優秀職工的激勵力度、進一步完善了工資標準隨企業效益和社會經濟發展水平進行動態調整機制等等。同時，形成了對內穩定人才隊伍，對外吸引人才的有效機制，確保了北京院人才強企戰略的實施。
晉升崗位工作計劃9
近年來，S公司將構建員工多通道發展機制作為一項重點工作來抓，科學設計職業發展通道，穩步實施競爭性選拔上崗，健全完善考核激勵措施，為員工提供寬闊的成長舞臺，保障了員工的健康成長，同時促進了企業核心競爭力的不斷提升。
一、構建員工多通道發展機制的背景
S公司是一家有著50多年歷史的傳統國有企業，人力資源管理方式上依然保有傳統國有企業行政管理的深刻烙印。存在的主要問題有：
（一）傳統觀念影響深，思想不夠解放
企業“官本位”的.傳統思想意識深深地影響著員工，多數職工仍然習慣熱衷于走管理序列，一切待遇都和官職掛鉤，以干部職務高低論“英雄”，大量支撐企業發展的專業技術、高技能員工積極性、創造性受到壓抑。
（二）制度建設不完善，更新不及時
人力資源發展戰略和發展規劃方面缺乏計劃性、預見性和前瞻性，假想企業所需人力資源隨時可以從人力資源市場獲取，出現許多短期行為。對員工的職業生涯發展規劃管理引導不夠，沒能引進運用現代化的員工測評工具，存在過分看重論文、職稱、學歷等因素。
（三）培訓機制落后，培訓效果差
缺乏系統性和連續性的培訓。培訓內容局限于職業技能的掌握，培訓方式是老人帶新人、上級帶下級，注重短期經濟目標，在一定程度上制約了整體素質的提升。
（四）激勵機制不足，缺乏長期有效的激勵
主要考核手段是通過完成企業既定目標的原則下對工作的完成效率和成果的評估，主要激勵手段以職務晉升、獎金、單項獎勵等方式。難以對員工進行全方位的考核評價，造成對員工激勵和約束機制不到位。
二、構建員工多通道發展機制的措施
（一）更新理念，提高對員工多通道發展機制的認識
強化“員工資源是第一資源”和“人人皆可成才”理念，深刻認識和嚴格遵循員工成長規律，大力優化專業技術人員和技能人員的發展環境，增強企業對各類員工的吸引力。
（二）適應企業特點和改革發展需要，科學設置崗位序列
堅持“按需設崗、動態管理”的原則，層層分解企業戰略目標，科學合理設置崗位職級，逐步搭建了縱向晉升、橫向互通的人才發展多通道。
1.搭建管理、技術、技能三通道。參照同行業先進標準，科學合理設置專業技術崗位和技能崗位的職數及層級結構，專業技術序列設置了企業院士、首席專家、高級專家、專家等崗位，技能崗位序列設置了首席技師、金藍領、技能大師、技師等崗位，劃分為高中初3個層次9個崗級。
2.科學設定崗位比例。嚴格控制崗位特別是高級崗位的職數，使安全生產、經營管理、工程技術、黨群政工等崗位形成合理搭配，并向核心主體專業和科研設計、生產經營一線適當傾斜。比如專業技術序列崗位，高、中、初級按照1：4：6比例設計。
3.規范編制崗位說明書。明確崗位名稱、任職資格條件、晉級年限、職責范圍、考核標準和薪酬待遇等內容。編寫了煤化工、裝備制造、現代服務業等6大類崗位說明書，員工依據崗位說明書明白了應該做什么、怎么做、做到什么程度，以后選擇什么職業發展通道等。
4.各序列之間對應互通。設計各序列層級對應關系，建立了跨序列崗位交流和晉升制度，使各類人才在不同序列之間能夠正常流動，形成縱向發展、橫向貫通的人才發展多通道。
（三）針對崗位勝任要求，穩步實施競爭性選拔上崗
1.公開選拔，選出優秀管理人才。民主推薦和組織推薦相結合，按照選拔條件，推薦出參加競聘的人選。考試和考察相結合，按照筆試成績占40%、面試成績占40%、考察成績占20%的辦法，計算總成績。
2.競爭上崗，競出一流技術人才。按照報名、資格審查、競聘、考察、聘用的步驟，嚴格遵守組織紀律和程序操作，確保公平公正。重視青年人才培養，推行名師帶徒制度，實施專家傳幫帶培養，幫助青年人才提高解決問題的能力。
3.技能大賽，賽出高技能人才。每年舉辦一次技能大賽，以技術比武為練兵平臺，發現選拔高技能人才。對獲得前三名的選手授予“技術標兵”稱號，破格晉升高級工或向上級部門申請破格晉升技師、高級技師。
（四）樹立能力和業績導向，加強管理培訓和考核激勵
1.職業規劃引導。舉辦職業生涯規劃培訓班、研討會，引導員工找準個人定位，明確發展目標。采用“留心+塑才”模式，為青年職工配備指導老師，采取培訓、晉升、換崗、承擔挑戰性任務等措施，引導修正職業生涯路徑。
2.分層分類培訓。管理人才培養和提高戰略思維和領導力，專業技術人才培養自主創新能力和提高科研攻關水平，技能人才培養應用創造能力和提高現場作業水平。
3.注重業績考核。建立任期崗位目標考核制度，對專業技術人才重點考核創新能力和科研成果，對技能人才重點考核現場作業能力和實際貢獻，逐步建立起以崗位績效為基礎的考評體系。技術崗位人員聘期一般為2年，工程師每年至少完成一項、高級工程師每年至少完成兩項創新課題。
4.給予關懷鼓勵。深化崗位績效工資制度，重點向優秀人才和業務骨干傾斜。每年召開科技大會，表彰優秀科研人才和創新成果，對做出突出貢獻的科研人員實行重獎。實行技術技能津貼制度，每月分別給予100-600元的崗位津貼。
晉升崗位工作計劃10
關鍵詞：展翅計劃、應屆生、激勵機制存在問題
引言
人力資源，是企業競爭中唯一具有創造力的資源。開展培訓項目，正是企業在激烈的人力資源爭奪戰中通過開發現有的人力資源獲取競爭優勢的有效手段。培訓項目的開發形式多種多樣，因培訓對象的不同，層次也不盡相同。而應屆生培養項目，是一種將應屆高校畢業生在短時間內培養成為企業中管理人才的域訓項目。企業在其中扮演著主導角色，也決定著該項目成敗的關鍵。管理培訓生項目不同于企業中通常進行的普通的培訓項目，從培養對象到培訓目標都有其特殊性，因此，深入透徹地理解培訓項目的基礎理論是研究該問題的必要的前提。本文正是遵循了這樣一個“由一般到特殊、由理論到實踐”的客觀規律，從培訓項目的基本概念著手，步步深入。
項目背景：
20xx年底聯想集團高級副總裁陳紹鵬提出：要在5年內實現聯想band7（主管級別）以下員工50%來源于應屆生，未來中層干部希望能夠越來越多都是由應屆屆生晉升，應屆生要成為聯想的中流砥柱，是重點培養的對象。在這樣的背景下，聯想集團人力資源部啟動了應屆生培養項目并賦予了一個很積極的名字一展翅計劃。xx年1月展翅計劃正式啟動。
展翅計劃不同于其它培訓項目，培養對象甄選，成為項目成功的關鍵因素。讓合適的人進想，使其人崗匹配非常關鍵。從xx年下半年開始，聯想集團開始在全國各高校開展了內容豐富、形式多樣的校園宣講會。宣講會將應屆生希望了解到的公司信息進行詳細介紹，同時對于聯想投放出的近200個應屆生崗位也做了詳細介紹，各BU各顯神通，在宣傳材料，BU介紹上下了功夫以吸引更多的應屆生的目光。通過全國近30場校園宣講后，通過近半年的招聘流程，最終中國區在xx年招聘了52名應屆生進入到展翅項目中，這52名應屆生分布在全國各地，各個不同的業務模塊。
xx年7月隨著52名應屆生的陸續入職展翅計劃正式拉開帷幕，作為一個為期兩年的培訓項目，其項目主要分為以下幾個關鍵步驟：
第一階段：建立應屆畢業生數據庫并匹配指導人
為了對這52名應屆生進行更加深入的了解，人力資源收集各方面的數據，建立了應屆生的數據庫，同時針對這些應屆生在各自部門為其匹配指導人，指導人的主要職責是為應屆生進想在工作上給予指導，協助完成工作；生活上給予幫助更快融想。數據庫建立和指導人的匹配使得我們有了最詳細的項目信息，同時解決了應屆生進想后無人看管的擔憂。
第二階段：指導人溝通和培訓
聯想的指導人制度由來已久，要想做一名合格的優秀人的指導人不是一件易事，而且對于公司非常重視的應屆生的指導人更是項目成功的關鍵人物。為此為了幫助指導人更加明確其在展翅計劃中的職責和義務，同時在應屆生成長的各環節中參與指導，幫助應屆生更好的成長，展翅項目做了大量的與指導人的溝通和培訓工作，使得指導人能夠有足夠的資源去幫助應屆生的發展。
第三個階段：應屆畢業生培養項目推廣宣傳
展翅計劃作為一個全新的項目，要想得到更多人的支持和認可，內外部的宣傳和推廣非常重要。在項目啟動后，人力資源部運用各種手段展開宣傳攻勢，從上之下的宣傳，SVP，VP作為項目的sponsor的大力支持，公司內部的宣傳，使得項目在公司內部受到的廣泛的關注，為后續應屆生項目獲得更多協同部門的支持奠定了基礎。
第四個階段：應屆生一年在在崗鍛煉和專業培訓
第一個時期：NEO到崗及入職培訓
應屆生加想后NEO（new employee orientation）培訓，是應屆生接觸的第一個培訓，這個培訓將帶領應屆生更好的了解聯想開啟聯想職業之旅。為此人力資源打造了一個為期一周的NEO培訓，針對應屆生希望了解的，作為職場人應知應會的信息在NEO中集中為員工進行統一講授。同時通過這個培訓，也希望中國區的52名全國各地的應屆生能夠建立起聯系，成為聯想職場里面互幫互助的一個團體，共同發展共同成長。
入職形成安排表如下：
第二個時期：應屆生成長的關鍵期，在這個關鍵期中應屆生將經歷：試用期轉正、自己所在崗位的在崗鍛煉、指導人對其工作的指導和評估、各部門高層管理者與應屆生的圓桌會議、接受各崗位的專業培訓。
在這半年的時間中應屆生要快速適應職場，通過試用期三個月，指導人和管理者需要在過程中給予指導和評估，同時高管對于應屆生的關注，與應屆生的交流啟發應屆生的工作，點燃應屆生的斗志；各種各樣的專業培訓如針對銷售人員的銷售技巧培訓，針對營銷人員的營銷培訓以及項目管理培訓等一系列培訓提升應屆生的專業技能使其能夠更好的勝任目前的崗位。通過關鍵的兩個時期之后進入展翅計劃。
第五階段：年度答辯及評優
經過一年的時間，52名應屆生在各自崗位上都有了自己的工作業績，指導人和管理者對其表現都比較了解，此時會進行一輪針對應屆生晉升的年度答辯，此次答辯主要考量應屆生這一年里在聯想承接的工作極其工作業績，作為panel的高層管理者會根據他們的表現評定是否予以晉升到下一個級別，同時對于表現優異的應屆生會給予評優獎勵，對于優秀應屆生的指導會獲得金牌指導人稱號。高管作為晉升評委提升應屆生在高管面前的曝光率，讓高管對于應屆生群體的潛力有了認識，從而成為項目的支持者。通過一年的工作，優秀應屆生得以快速從band5 trainee晉升到了band6專員，同時這一年里應屆生的工作業績也得到了高管的認可。
第六階段：輪崗、項目承接、優秀經驗分享會
為幫助應屆生更好的成長，在第二年的培養計劃中公司為員工提供輪崗的機會，讓員工了解其它部門的工作，同時讓其承接一些項目，提升項目管理能力，定期的優秀經驗分享會讓應屆生在分享中共同成長。通過第二年的在崗鍛煉，對于優秀應屆生會向高層推薦，給予外派機會，成為組織中的高潛人員重點培養。
通過以上六個階段完成了展翅計劃2年的培養，展翅計劃的最終目標是幫助公司培養優秀的中層干部的繼任者，所以光是有各個階段的培養內容是不夠的還需要機制和資源作為保障。
展翅計劃項目陪配套保障機制：
1：應屆畢業生指導人考核及激勵政策：
①指導人的指導業績和能力，作為評定其領導力的重要依據之一，運用于OHRP年度review以及職級晉升。
②指導人可優先參加一些公司/中國區組織的管理培訓項目；
③對于優秀的指導人，進行年度評選，申報公司獎項：
指導人作為展翅項目中的關鍵人物，其對應屆生的指導好壞，將對應屆生的業績有重大影響。對于指導人的考核和激勵成為考核展翅計劃項目成功與否的重要衡量指標。
2：優秀應屆畢業生激勵機制
①對于成長迅速，取得突出成績的應屆生會通過所在部門，區域季度評優、非經濟性激勵等方式給予即時鼓勵；
②對于特別優秀的應屆生，公司將在第二年以后給予額外的一些資源，比如分配導師，給予更多職業發展機會等，并將其納入公司外派和高潛人員庫進行進一步的培養
應屆生本身的激勵機制能夠更好的激發應屆生的潛能，使得應屆生能不斷接受挑戰，突破自我從而得到提升，優秀應屆生的激勵能夠樹立同屆應屆生的role model，使其成為學習的對象，利于優秀經驗的分享。
3：應屆畢業生崗位序列晉升特殊資源保障機制
應屆畢業生的崗位序列晉升比例不受公司總體崗位序列晉升比例限制，一年后符合崗位要求應屆生即可從Band5晉升到Band6。晉升資源的保障，是對應屆生入職一年表現的肯定，同時加速應屆生的職業發展，這將使得應屆生對于聯想的職業更加有信心，從而增強其對公司的認同感。
4：應屆畢業生培養項目定期review機制
①每年6月份，中國區人力資源組織應屆生培養情況進行回顧，以總結經驗，為制定下一年度的招聘計劃及完善培養方式提供依據：
②每個季度，項目組會對項目進展情況進行定期review，并通過對應屆生，應屆生指導人，應屆生上級的訪談，在線survey來評估項目的效果。
通過定期review確保項目在實施過程中的效果，同時對于應屆生及指導人的survey能夠更好的掌握其狀態，適時的調整項目計劃，從而使項目更加有效的幫助到應屆生的發展。
應屆生項目的資源保障：
在展翅計劃2年的項目過程中，聯想集團為應屆生提供多多種資源，使其能夠更好的'幫助到應屆生的發展。
1：應屆生指導人資源
經過甄選的指導人，無論從其從工作的專業性上以及人生閱歷上都有豐富的經驗，加之公司為指導人提供的各項工具及知道資源這些將很好的支持指導人對于應屆生的指導工作。善用指導人資源將會促進應屆生快速發展。
2：培訓資源
對于展翅計劃培訓項目公司匹配了豐富的培訓資源。一方面：對于展翅計劃特有的的NEO培訓、指導人培訓、通用技能培訓、應屆生轉換成職場人的培訓等定制化培訓，將有效幫助應屆生快速融想，走上工作崗位；另一方面：專業技能培訓如銷售績效、營銷能力、項目管理、六西格瑪培訓等提升應屆生的專業能力。培訓資源的善用會加速應屆生的發展。
3：EAP資源
EAP員工幫助計劃，作為專業的心理咨詢服務，為52名應屆生提供了一對一的呼出，跟進應屆生在入職3個月、半年、一年期間的狀態，通過電話咨詢了解應屆生的困惑，協助解決應屆生的問題，對于應屆生普遍共性問題反饋給項目組制定提升計劃，幫助應屆生解決。同時定期的心理咨詢培訓解決應屆生在適應職場環境過程中出現的心理困境，提升逆商，從而以更加健康的心態迎接挑戰。
4：應屆生Network
展翅項目的應屆生分布在全國各地，不同崗位。彼此之間既是競爭對手更是共同成長的好伙伴。公司為這些應屆生提供專屬網站、論壇等為其搭建了溝通的橋梁，讓其在發展的過程中更好的溝通交流。從而共同發展和成長。
5：HR資源及其它資源
展翅計劃項目組為應屆生發展提供支持和幫組的HR資源，不僅關注應屆生發展過程中的方方面面，同時還會根據實際情況的變化調整項目的相關設計，使應屆生發展更加順暢。
高管團隊作為展翅計劃的sponsor，他們渴望應屆生能夠發展，快速發展。在整個項目過程成給予極大的支持。這些資源也將很好的幫助到應屆生。
展翅計劃人才培養的理念：
秉承聯想人才發展的721理念：人才的發展70%來自：在歷練中成長，關鍵崗位的工作經驗；20%來自向他人學習，人際關系網絡；10%來自自我學習展翅計劃的人才培養理念則是：自己才是自己發展的主人
個人發展不僅僅是職位晉升，薪酬增加，在工作中得到成長和鍛煉，個人能力獲得增長則是最大的發展！我的發展我做主！只有主動承擔起自我發展職責的人，才能善于利用各種資源，把握潛在的機會，為自己的發展贏得成功！
經過2年的時間，展翅計劃項目成員52名應屆生中：95%在第一年成功晉升ban6，成為部門的高潛員工；30%的人在第二年成功晉升band7，并承當重要項目，負責關鍵崗位。到展翅項目第三年52人中有近10人成為小團隊的leader或者某項目在全國的牽頭人。短短三年的時間應屆生實現了飛躍的發展，成功從學生轉變成職場人，并在職場中嶄露頭角。
從展翅項目2年的培訓計劃中可以看出公司整合各方面資源，上至高管團隊，下至應屆生的指導人對應屆生的發展都傾注了心血；公司的重視使得這項目得以成功實施，但是綜合分析著2年的數據不難看出2年。第一：北京和區域應屆生發展軌跡看，區域應屆生普遍發展更好；第二：優秀指導人所輔導的應屆生各方面表現不俗，成為高潛人員；第三：第一年應屆生相對穩定，離職人員僅4人（其中被動離職2人）第二年離職率上升：離職人員達到10人，到第三年52名應屆生僅留下30人。
縱觀整個聯想展翅計劃幾年來的進展，亮點很多但是同時也存在幾個問題需要重視：
（1）用人部門對于應屆生培養態度不一致，導致應屆生的發展出現不一樣的結果。大部分用人部門的領導認為，應屆生沒有任何工作經驗，卻在剛進入部門時就作為管理崗位的領導人來培養，這無疑對用人部門領導心理上會造成一定的影響。應屆生作為剛畢業的學生，沒有任何業績能夠證明他的實力，卻有著比同級員工更高的薪資和更多的機會，這對部門其他員工來說不夠公平。這樣的認識使得少數部門和管理者不重視應屆生培養，對其實行放任式管理，對應屆生在適應期的各種表現諸多挑剔，打擊應屆生自信心，從而使其表現不盡如人意。最終應屆生因為不能得到部門的認可而面臨走人的風險。這一現象尤其在北京比較凸顯，北京人才濟濟，優秀人才的招聘相關難度較低，使得北京的用人部門不重視應屆生的培養而更傾向于社會招聘人員；相反區域人才招聘難度較大，對于應屆生各區域都花大力氣培養，招聘來的應屆生在較為積極的環境中自信心提升，促發潛能，表現不俗得到用人部門的一致認可。
（2）銷售類應屆生崗位，對于應屆生考核嚴厲，在業績壓力下應屆生難以平穩度過考核期。
應屆生進想后銷售崗位在第二季度開始一般就會給應屆生分配任務，由于對于銷售的敏感度，以及進入角色的時間長短不一，企業給到應屆生轉變的時間過短，使得部分應屆生在第一年業績壓力非常大，難以展現出自己的優勢從而難以度過考核期，銷售業績不能達標。
（3）應屆生跳槽現象嚴重，如何保留企業必須更多考慮。應屆生在一兩年之后即便存
活下來，取得一定的職位以后，身份的優越感促使其期望能取得更高職位或者更高薪水，一旦企業滿足不了其期望，就會通過跳槽取得職位的晉升。企業如何在應屆生跳槽季采取各宗保留措施使應屆生留下來，提升應屆生的歸屬感是改變跳槽現象的關鍵所在。
晉升崗位工作計劃11
關鍵詞：煙草、人事改革方案
保證國家財政收入，維護消費者利益是煙草行業實行“統一領導、垂直管理、專賣專營”的專賣管理制度的支撐。就體制而言，煙草行業長期以來是在計劃經濟的體制環境下發展的，煙草專賣實際上是一種政府壟斷行為。但是，根據我國加入世貿組織的承諾，這種依靠行政力量干預市場經濟體制的做法必將發生變化，并深刻影響我國煙草行業的發展和布局。這就意味著，煙草商業企業必將面對組織變革，迎接內外部競爭的壓力劇增。
一、煙草商業企業人事用工分配管理現狀分析
在知識經濟時代，設施、產品、服務、技術、市場管理等其他物質資產隨時可以被競爭對手克隆或模仿，而人力資源具有不可復制性，它將成為知識經濟下組織在其市場上的核心競爭優勢。從煙草商業企業人力資源的實際情況看，一方面是隨著近年卷煙營銷網絡建設工作的全面推進和卷煙市場打假打私的不斷加強，煙草行業從業人員結構發生了很大變化，呈現出用工形式多樣化。另一方面行業隊伍建設缺乏統一規劃，廣大干部員工的積極性和創造性不能得到較好發揮，在諸如“身份”問題、崗位設置與編制問題、干部任免與流動問題、績效管理與薪酬激勵問題，以及職業生涯規劃等多個方面，都帶有強烈的計劃經濟色彩和濃烈的“國企模式”。
1、煙草商業企業的職位管理與勞動用工機制現狀
第一，身份管理。“身份管理”是計劃經濟下人事制度的基礎，每個人都有身份的標志，如干部身份或工人身份、正式工身份或聘用工身份，身份決定職位與工作性質，這是國有企業“以人定崗”的政策基礎。“身份管理”與現代企業“崗位管理”的理念是相沖突的。在外部大環境的影響下，煙草商業企業雖然也在逐步淡化“身份”的影響，但總體上依然存在“身份”的痕跡，影響了企業激勵政策的有效實施。
第二，崗位設置與編制問題。企業要設幾個部門？部門內要設幾個崗位？一個崗位應有幾個編制？煙草商業企業往往沒有進行客觀的崗位分析，習慣上憑上級文件或以往的經驗來處理這些問題。特別是當業務模式發生了調整，相應的機構調整、職能界定卻嚴重滯后，由于人力資源未能得到合理開發，已經部分的影響了企業戰略轉型。
第三，干部任免與流動問題。煙草商業企業，尤其是地市級煙草商業企業，在體制上均是高度的政企合一模式，企業高層領導即是國家煙草專賣部門的局長（正處級或副廳級）同時又是煙草公司的總經理。因此，煙草商業企業內部中層以上崗位的人事任免均參照黨政機關的管理辦法，采取上級任命制的方式。在這種環境下，“干部能上不能下”、“人員能進不能出”的思想觀念根深蒂固，極大的影響了企業的人才流動。
2、煙草商業企業的績效管理現狀
目前，相當部分煙草商業企業的考核制度，主要圍繞干部的“德、能、勤、績、廉”進行考核，考核的結果作為晉升的依據，應試說，考核起到了一定的激勵作用，但也暴露了許多問題。
第一，側重于事后考核。理論上，績效管理是一個完整的體系，既包括事前的規劃，也包括事中的過程管理、事后的評估與改進。大部分煙草商業企業的績效管理只是做到了績效管理過程的“績效評估”部分，考核期到了，根據人力資源部門的安排，對過去工作做一個總結與考核。這種考核往往流于形式，缺乏持久的溝通，對工作促進作用不大。
第二，考核標準量化程度低，且沒有與企業的目標體系相聯系，在評價中，普遍存在印象分、平均分和輪流坐莊現象。
第三，考核結果未與激勵機制建立科學的關聯，與培訓、薪酬、職業發展等幾乎沒有直接的聯系，有時反而引起員工內部關系的緊張。
第四，考核的標準與員工的具體工作關聯不大，同一套指標運用于不同的崗位，導致了考核不能驅動工作更好地開展，一定程度上造成企業激勵機制“失靈”。
3、煙草商業企業的薪酬機制現狀
第一，沒有對崗位價值進行系統評價，不敢正視崗位之間的價值差別。單一地按照行政管理層級劃分工資等級，同一行政級別不同崗位員工之間的薪酬差距不大，這種“不同工卻同酬”的現象在一定程度上影響著一批核心層、骨干層員工隊伍的積極性；與此相反的另一種現象則是“同工不同酬”，特別是在部分一線崗位，由于“身份”痕跡的影響，存在著即使同崗但待遇卻無法相當的情況。由于煙草商業企業員工的絕對待遇與市場相比較有一定的競爭優勢，員工對于薪酬的不滿主要來自于內部不公平的心理感受。
第二，薪酬調整沒有與業績變化相關聯。特別是在煙草商業企業的各個綜合管理崗位，實行的大多是崗位—技能工資制，每個月的工資幾乎一成不變，只要不違反企業的獎懲規定，就能保證拿到全額工資，工作業績的變化對工資影響不大。薪酬體系與企業戰略和日常管理活動嚴重脫節，激勵效果可想而知。
第三，薪酬晉升通道單一。長期以來，煙草商業企業習慣于沿用單一的以行政等級為主線的晉升通道，特別是在薪酬發放中，員工只有通過行政級別晉升，薪酬水平才有可能得到較大提升，在這種制度的引導下，一方面，大部分專業技術人員為了實現個人在企業內部的價值提升，紛紛放棄自己的專業優勢，轉而從事管理，由此，企業犧牲了大批的技術骨干，卻成就了許多素質不相稱的管理者。另一方面，長期處于一線的，為煙草行業的發展作出較大貢獻的聘用員工，因進入行業時的“身份”門檻較低，無論是個人價值還是薪酬待遇，均沒有向上提升的機會，工作的積極性和主動性受到嚴重影響，責任心不強，歸屬感不高。由于這些人長期身處一線，直接與零售客戶和最終消費者打交道，他們的一些不良情緒，已經給煙草行業的網建和專賣管理工作進一步提升帶來影響。
4、煙草商業企業的人才培育機制現狀
第一、沒有建立科學的培訓管理體系。大多數煙草商業企業設有培訓部門，但工作重點卻側重于職業技能鑒定或與學歷管理相關的培訓。培訓內容沒有很好地與企業戰略要求、員工的績效問題、員工職業生涯規劃等結合起來，沒有完善地跟蹤測評機制和信息反饋制度。培訓有效性總體上不盡如人意。
第二，員工發展通道單一。員工職業生涯發展只有職務晉升一條獨木橋。
二、煙草商業企業用工分配制度改革的原則
為推進煙草商業企業進行以市場為取向的改革，必須著眼于員工隊伍的成長和整體素質的.提高，構建“分類管理、科學設崗、明確職責、嚴格考核、落實報酬”的系統解決方案。
1、前瞻性原則
人事用工分配制度的改革不僅是一項富有現實意義的系統工程，更是一項極具前瞻性的長遠戰略。
2、系統性原則
人力資源管理變革本身就是一項系統工程，是對企業中各層人員的重新定位和再認識。因此，從層級上看，應考慮“經營領導層—管理執行層—實施操作層”的分工；從橫向分類看，應當考慮到業務流程與專業職責的分工與合作。做到改革目標和企業戰略目標的一致性和一體化。
3、針對性原則
針對煙草商業企業的人力資源管理系統的關鍵問題量身定做解決辦法，從關鍵點突破，以便更好地推動系統的運作。
4、可操作性原則
在設計解決方案中，以前沿的理論為指導，結合企業的特點與要求，務求關注方案的適應性和實際操作性。
三、用工分配制度改革的系統解決方案
1、夯實基礎，優化組織結構，實施定崗定責定員
第一，組織結構優化。定位于地市級煙草商業企業，根據組織戰略，重新優化企業的組織機構。首先，看是否有關鍵的職能遺漏或待強化，關鍵職能是否有特定部門承擔，即強化戰略職能；其次，相互牽制的職能要分離，關聯性強的職能能否重新組合；最后，設計合理的管理層次和管理幅度。在形成與企業發展戰略相適應、科學的組織管理體系后，通過《企業組織機構圖》、《部門職能說明書》等文件予以固定，為全面分析企業各部門人力資源分布奠定基礎。
第二，開展崗位調查和崗位分析，實施定崗定責定員。崗位調查是對崗位的設置狀況、崗位職責以及崗位的工作量等實際情況進行的綜合調查，是為現狀分析收集資料的過程，可通常問卷調查法輔以訪談法和觀察法完成。
崗位分析是對崗位調查收集到的崗位信息進行綜合分析，重點深入了解并解決崗位工作的“5W1H”即：做什么？為什么做？什么時候做？誰來做？在什么環境做？用什么方法做？通過分析可以準確定位崗位工作的是具體性質，在分析的同時、對收集的崗位職責逐條進行本崗位內部的對比分析和崗位間的職責對比分析。
實施定崗與崗位分類。定崗是指結合組織結構設計的要求和崗位流程的需要，確定的崗位名稱和數量。崗位分類是結合企業的具體情況確定科學的崗位分類方法，形成不同的崗位類別和系列。地市級煙草商業企業的崗位分類可以分為：管理類、專業技術類、生產操作類、業務類以及服務類五種類型。
實施崗位定編。在確定了企業規模、發展戰略以及崗位的工作職責范圍等情況下，綜合分析崗位的工作量、工作時間、工作效率等因素，確定各類人員配備的過程就是崗位定編。
實施崗位定員。引入競爭上崗的機制，建立和完善崗位聘任制度。逐步按照崗位的任職資格要求，穩步推進崗位競聘，形成“公開、公平、競爭、擇優”的人力資源配置機制，促進企業人力資源的優化提升。
2、關注核心，構建崗位績效工資制
為實現對各崗位任職人員的收入分配激勵，推動員工工作業績的提升和職業發展，避免單一薪酬發展路徑帶來的諸多不良現象。根據崗位評價及崗位分類的結果，設計寬帶薪酬體系。構建權責清晰、分類科學、規范有序、有效激勵的收入分配制度。
第一，薪酬水平調查。參照勞動力市場價格，并結合行業的實際情況，合理確定各崗位的薪資水平，使企業的薪資水平具有一定的外部競爭性，保留吸收優秀人才。
第二，薪酬管理體系設計。打破傳統身份的壁壘，按照現代企業薪酬管理模式實行崗位績效工資制。以崗位為對象，實施分級分類管理；以員工的貢獻大小為依據，以崗定薪、以效定資；以適當拉開收入差距為手段，形成和穩定核心層、骨干層員工隊伍，并由低向高逐步縮小高管理、高技術、高技能等崗位原不同身份員工的工資收入差距直至完全接軌。規范工資構成，工資結構主要由崗位基本工資、績效工資兩部分構成。建立員工工資收入與崗位、工資收入與崗位等級、工資收入與績效考核等動態關聯的工資調節機制。以增強企業活力與員工工作積極性。通過建立在分類管理基礎上的工資結構體系，增強工資調整的科學性和靈活性，強化薪酬的激勵機制。
3、搭建支撐，開展全員動態績效管理
第一，認識績效管理體系建設的目的。通過對內設組織機構和個人工作績效的管理和評估，積極構建公平競爭的平臺，客觀分析和評價各職能部門及其員工的工作實績，以引導各崗員工提高工作績效，并結合企業的激勵和約束機制，正確實施獎懲，最終促進企業各項目標的實現。通過規范化的關鍵績效、工作目標設定以及溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理執行力，強化管理層對企業方針目標及各項管理工作的落實，提高員工工作計劃性與主動性，實現過程的預控與可控。適時向領導提供真實可靠的人力資源管理和開發的相關數據，合理配置人力資源，促進管理水平提升和員工個人能力發展。綜合考核結果作為企業績效工資分配、員工職業發展以及其它人事決策提供必要的客觀依據，實現績效評定結果與專業技能的培養和人力資源的開發有機結合。
第二，做好績效管理規劃。績效管理過程是一個閉路循環過程，表現為一個不斷強化的正反饋過程。這個循環的周期通常被分為四個步驟，即績效計劃、績效實績與管理、分析與評價、激勵改善。
4、后續拓展，設計并拓寬員工晉升通道
晉升通道設計的目的是幫助不同類型的員工實現自身職業生涯規劃，建立員工隨個人能力發展進行崗位晉升的動態管理制度，不是基于職位，而是基于員工知識、技能和能力，為不同性質的崗位根據其對企業的價值，設定不同的跑道。
員工職業生涯發展不必只通過職務晉升一條獨木橋，他們可以根據自己的特長和興趣，在本職種的跑道中向上發展。一是管理類崗位將積極推進和加大公開選拔、競聘上崗力度，形成富有生機和活力的選人用人機制。二是專業技術類崗位將通過職稱評定和公開競聘等形式與辦法，理順和打通晉升渠道。三是技能類崗位將通過職業技能資格認證和崗位競爭實現員工職業生涯規劃。
綜上所述，人是生產力中最活躍的因素，構建“尊重人、關心人、激勵人”的機制是充分調動人的積極性的必要保證。煙草商業企業開展用工分配制度改革，對理順內部用工關系、規范分配行為、構建和諧煙草，調動全體員工的積極性、主動性、創造性必將發揮積極作用。
參考文獻
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