業務盡職調查是投資決策的關鍵環節之一，旨在評估潛在投資目標的商業可行性和價值。本文介紹了業務盡職調查的六個主要指標，包括市場和行業環境、商業模式和競爭優勢、財務狀況、管理團隊、風險和合規性以及戰略和增長前景。這些指標對于做出明智的投資決策至關重要。下面是小編精心整理的談細致的業務指標，歡迎閱讀與收藏。

　　談細致的業務指標

　　想到這個問題主要源于最近聽到兩種思想的碰撞，一種思想是網點只是執行單位，只需執行好總行規劃的工作，把KPI完成就好；另一種思想是網點就應有更多的自主權限，更能發揮好自身的主觀能動性，揚長避短發揮自身特殊優勢能夠創造更大價值。這兩種思想聽起來聽起來都很有道理，而且前者也是目前銀行的主要工作方式，似乎更不會有問題，如果總行、分行不好好管理網點，那豈不是要出大亂子。

　　由總行制定計劃任務，設定好KPI再逐層分解下去，最終由網點完成，會不會令人有點想起計劃經濟的感覺？計劃經濟中，每個人就應吃多少、穿多少都是計算好的，那又是怎樣計算出來的呢？此刻我們可能不論怎樣想這事都會覺得有點荒謬，但同理，每一項業務的任務和指標究竟是又是怎樣計算出來的呢，逐層分解的過程又是怎樣分解的呢，雖然這計算過程和分解過程其中必然是有其一套成熟的方案和機制，但這樣的計劃真的能貼合每個所處不同位置、不同背景的網點的實際狀況嗎？計劃經濟時代分配到各個地方的物資難道不也是精心計算的嗎，畢竟那可真是關乎國計民生了，說當時的計算的不嚴謹就應是不負職責的，但最終仿佛大家過的都不太好。再舉個例子，如果說xx每個月會制定各個門店賣掉多少雞翅作為KPI，那大家估計會覺得匪夷所思，那為何銀行制定每個月就應賣掉多少理財和保險就合情合理了呢？

　　當然了，你可能會說銀行業有十分強的行業特殊性，完全不是xx這類做餐飲可比的，這我也贊成，但我其實覺得銀行網點經營和其他連鎖行業經營唯一本質的區別就是風險控制，留下的同樣是賣給客戶產品和服務，并沒有本質區別。在經營風險管理控制方面，總行及一級分行對網點的嚴格約束是十分有必要和好處的，否則在利益的驅動下，一個小網點的違規操作也能對整個銀行體系造成極大的破壞性，這是金融的特性造成的。但除此之外，網點產品具體就應賣多少，各項指標是否有必要事無巨細，我認為就值得商榷了。

　　對于總行和分行來說，我們要的是還是業績，是經營成果，而不是管理網點經營，管理只是獲取業績的手段，并非重點。總行和分行制定好了規矩和準則，嚴控風險，但對于業務發展，我認為更多的反倒是支撐和引領網點，而不是吊根線把網點當做木偶擺布。

　　在連鎖企業標準化的確是十分優秀值得學習的，即便...并沒有像銀行這般層層管理，但我們也明白不論在哪里的...所獲得的服務體驗和產品質量都是十分接近的，這其實也印證了只要規矩和準則到位，科學的管理手段更能有效的對連鎖機構進行嚴格的控制。

　　那沒有細致的業務指標壓力業務是不是就真的做不好呢？如果從整個市場經濟運行的機制我們就明白，這是不可能的，沒有計劃經濟的統一分配資源后，大家不但沒有餓死，還獲得了更豐富的商品選取。如同平衡政府與市場關系一樣，如何平衡總行、分行與網點的關系絕不是管的越細，管的越嚴越好。此刻主張由政府搭臺，企業唱戲，我們是否也就應需要總行分行搭臺，由網點唱戲呢？無法激發網點潛力的原因顯然并非對網點管理的不夠，恰好相反的是，是對網點的支撐不夠，網點需要的資源不能支持，卻又對網點自身的權益設置了諸多限制，使得網點想做強邁不開膀子，想要資源得不到回應，而問題本質則在于權力過于向上集中了，就像有學生成績不好，老師又豈會歸咎自己教的不好呢，畢竟班里也有學習好的嘛，但是否有想過學習好學生根本就不是自己教出來的呢。總行和分行需要花更多的時間在搭建平臺和設計產品上，并對網點就應有更明確詳細準則和指引，幫忙網點構建更好的基礎設施和平臺，從而整體提高網點經營的水平，比如，如果沒有系統支持和STM，網點自己再怎樣優化也永久無法擺脫長長的排隊問題，總行分行幫網點解決了問題，也并不是多么值得驕傲的事，因為本身就是就應做的，畢竟不論怎樣幫忙了網點最終產生的效益

　　也會回流到總行和分行，流程再造和搭建新平臺才是總行對網點業務潛力的最核心價值。

　　其實說到那里我覺得我觀點已經很明顯了，我不打算再深入解釋這個問題的各個細節，畢竟我只想證明的就是總行分行機構在細致的經營管理上，就應更多使用規范、制度和技術手段對網點進行支持，而不是只用指標考核網點，當總行分行沉醉于對網點的管理，當業務無法達成時歸咎于網點執行的不利，是否本就就應想想是不是制度和產品本身的問題呢？

　　尾巴：其實這個問題是我很早以前就遇見的問題，之前確實沒有想明白這個事情，感覺這事可能沒有正確答案，但這次自我感覺是想的比較清楚了。隨著市場此刻的變化越來越快，網點的作用和價值和以前已經有了很大不同，我之前也寫過，物理網點的存在有可能是我們和互聯網金融公司競爭的最大優勢，如何發揮出這種優勢，發揮出網點的主觀能動性和潛力可能是很有必要的，如何能調動一個人、一個機構的主觀能動性和潛力呢？難道是把它當做木偶嗎？

　　假如此刻允許加盟網點，你做（或請人）網點負責人，不用理解總分行考核（只是業績指標，所有合規要求當然要滿足），自負盈虧，你覺得會比直營做的好還是不如直營做的好？

　　銷售人員考核有哪些指標？

　　第一，銷售額或者是銷售業績，這是最常見和最重要的指標之一了。銷售人員的主要任務就是實現銷售目標，因此他們的銷售額或者是銷售業績是最直接的衡量標準，銷售額可以按照月、季度和年度來進行考核。

　　第二，銷售的增長率。除了銷售額之外，銷售的增長率也是一個非常重要的考核指標，它反映了銷售人員在推動銷售業績方面的能力和努力，以及他們是否能夠帶來持續的業績增長。

　　第三，客戶的拓展和維護。銷售人員的工作不僅是完成一次性的銷售，還包括獲取新客戶和維護現有客戶的能力，因此考核指標當中通常包括客戶的數量，新客戶的開發率以及客戶的滿意度等指標。

　　第四，銷售周期或者是銷售速度。銷售周期它指的是從客戶接觸到成交的時間，銷售人員的銷售速度是衡量他們的銷售效率和能力的重要指標之一，一個較短的銷售周期，通常被認為是一個較好的績效指標。

　　第五，銷售活動和拜訪次數。銷售人員需要積極主動的去開展銷售活動，包括客戶的拜訪、電話的銷售，郵件的營銷等等，考核指標可以包括銷售活動的頻率和拜訪客戶的次數，以衡量銷售人員的積極性和主動性。

　　第六，客戶的反饋和投訴處理。銷售人員與客戶之間的互動，對于業務的長期成功至關重要，因此他們的客戶反饋和投訴的處理能力，也是考核指標之一，這包括客戶滿意度的調查結果，包括向客戶反饋的處理情況，以及解決客戶投訴的能力。

　　業務盡職調查的6個主要指標

　　一、市場和行業環境：

　　評估潛在投資目標所處的市場和行業環境是業務盡職調查的首要任務。這包括市場規模、增長趨勢、競爭格局、合規要求等因素。投資者應了解市場的潛在機會和挑戰，并評估潛在投資目標在市場中的競爭地位和可持續性。

　　二、商業模式和競爭優勢：

　　商業模式和競爭優勢是評估潛在投資目標的核心指標。投資者應了解潛在投資目標的盈利模式、產品或服務的獨特性、競爭優勢和差異化策略。這將幫助投資者評估潛在投資目標在市場上的競爭優勢和長期可持續性。

　　三、財務狀況：

　　財務狀況是評估潛在投資目標的重要指標之一。投資者應仔細分析潛在投資目標的財務報表，包括收入、利潤、現金流量和負債情況等。此外，還需要評估潛在投資目標的財務健康狀況、盈利能力和成長潛力。

　　四、管理團隊：

　　管理團隊是一個企業成功的關鍵因素。投資者應評估潛在投資目標的管理團隊的經驗、專業知識和執行能力。這包括管理團隊的背景、歷史業績、領導能力和團隊結構等。有一個強大的管理團隊可以提供穩定的領導力和戰略指導，使企業能夠實現長期可持續發展。

　　五、風險和合規性：

　　評估潛在投資目標的風險和合規性是業務盡職調查的重要組成部分。投資者需要了解潛在投資目標所面臨的各種風險，包括市場風險、技術風險、法律和合規風險等。此外，還需要評估潛在投資目標的合規性和道德操守，以確保投資符合法律法規和商業道德。

　　六、戰略和增長前景：

　　最后，評估潛在投資目標的戰略和增長前景對于投資決策至關重要。投資者應評估潛在投資目標的戰略規劃、增長策略和市場擴展計劃。此外，還需要考慮潛在投資目標的可持續發展能力和未來增長潛力。

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