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細細品味一本名著后，相信你心中會有不少感想，為此需要認真地寫一寫讀后感了。那么讀后感到底應該怎么寫呢？下面是小編幫大家整理的《管理的實踐》讀后感，歡迎閱讀與收藏。
《管理的實踐》讀后感1
管理是什么?管理是一個有著多重目的機制，既管理企業，又管理管理者，同時也管理員工和工作的企業行為。在彼得·德魯克《管理的實踐》一書中，我對管理管理者這一部分中被視為“管理哲學”的“目標管理和自我控制”感受最深。德魯克指出：“企業需要的管理原則是：能讓個人充分發揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉的原則。目標管理和自我控制是唯一能做到這點的管理原則，能讓追求共同福祉成為每位管理者的目標。”他還認為：“由于目標管理和自我控制可將企業的客觀需求轉變為個人的目標，所以能確保經營績效。”管理者的重要任務就是將員工的個人目標引向組織目標。
目標管理的主要意義在于，我們能夠以自我控制的管理來代替強制式的管理，管理者的工作動機不再是因為別人的命令或說服，而是因為他自身的任務必須到達這樣的目標，這是一種發自內心的認同感和職責感，有著強烈的使命感及內驅力。管理者不再只是聽命行事，而是自我決定必須這么做。我們在實際管理中常常不自覺地運用“壓力”和“危機”進行管理，短期內也許會收到必須的效果，但壓力消失后往往又會回到原先的狀態，壓力不是完成目標的根本方法。在迎接集團的各類檢查中，酒店各級管理人員和員工如若沒有從根本上認同集團的核心價值觀和品牌文化，沒有建立起共同的愿景和價值觀，未能領悟到作為集團下屬企業，各級管理者的工作任務理應到達集團標準要求等核心理念，那么迫于壓力和危機的被動檢查之后，必定又是老方一帖，工作無法實現實質性的突破。
筆者認為在實現從目標管理到自我控制的轉變中，構建組織成員共同的價值觀及共同愿景顯得尤為重要，今后應加大這方面的培訓宣貫力度。大家必須聽過這樣一個經典故事：有人問三個石匠他們在做什么。第一個石匠回答：“我在養家糊口。”第二個石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我在建造一座大教堂。”顯然，第三個石匠才是真正的“管理者”。第一個石匠“以一天的勞力換取合理的報酬”，但他不是管理者，也永遠不會成為管理者;第二個石匠只關心自我的專業，強調和追求專業水準并把職能性工作本身當成目的，只關心自我的專業領域，沒有根據部門對企業的貢獻來評估自我的績效，沒有將企業看做一個整體，必然導致每個部門各自為政，致力擴張各自的勢力范圍，而不能建立公司的事業。所以，我們必須教導我們的員工，讓每個人在做“砌磚”工作時都認識到自我是在為共同的愿景——“建造一座大教堂”而努力。我們應時刻牢記我們的工作是要為整體績效負責，每個人都應堅持不懈地將共同目標作為自我努力的方向。每位管理者都應當根據企業的整體目標來制定自我明確的目標，并且必須在目標中列出所管轄單位應當到達的績效、貢獻。德魯克說道：“管理者的目標
是為整體績效負責。”即使領導者也概莫能外。正如柳傳志所言：“領導者是一條線，團隊成員是珍珠，線能把那些珍珠串起來，做出一條光彩奪目的項鏈。要想成為線，你就要堅韌、耐磨、承壓、因勢而變，將榮光獻給團隊”。
我認為做好目標管理和自我控制應做到如下幾點：首先，有鑒于目前集團連鎖化的快速發展現狀，為了確保集團品牌文化的一致性，提議每年可在集團層面舉辦多期集團品牌文化推廣資格認證班，下屬企業選派培訓經理參訓，取得專項培訓資格證書，并根據集團制定的品牌文化，推廣統一教案和輔助音像圖片資料進行常年性的培訓宣傳，確保集團的品牌文化和核心理念不走樣，以此強化集團每位員工，尤其是新員工對集團品牌文化及共同目標的認同，直至自動自發地貫徹執行;其次，每位管理者的首要任務是對上級單位的目標需求有所貢獻，以達成上級的目標，并據此計劃和發展出自我的工作目標;其三，管理者對企業的職責。我們必須分析自我單位的任務，清楚界定需要采取哪些行動才能到達目標，結合個人利益與企業整體利益，上下通力合作;其四，對于下屬管理者應負的職責。幫忙下屬了解上級的要求并明確工作目標，最終達成目標。這就涉及到上對下的關系，我想“協助”將是最貼切的字眼，成為下屬的“助手”。上級的職責是盡一切力量，激發每個人的創新思維，信任下屬，幫忙他們達成目標。管理者要善于授權，充分信任下屬，讓他自動自主地開展工作，并勇于承擔職責，管理者擔當支持者、輔導員的主角。管理者的愿景不僅僅應
當向上看，視企業為整體，同樣也應當向下負責，向他所領導的團隊中的管理者負責;最終，管理者自我控制。從自我控制的角度來說，德魯克提出了可經過測評工具、正確使用報告、程序和表格等方式，并堅持在最低簡化限度，以此提高工作成效。自我控制除了應掌握一種有效的方法外，還必須緊緊圍繞目標管理，培育自我強有力的執行本事。
20xx年，上海浦西開元大酒店作為一家開業1年多的連鎖酒店，為實行“目標管理與自我控制”的管理實踐，全年度持續開展了“微笑禮儀，真情問候”活動。如何持續提高員工的服務熱情度，讓他們臉上始終能洋溢著熱情笑的容，滿懷工作活力，使客人能隨時隨地感受到全體員工“迎面而來”的真誠與熱情，從而提高酒店核心競爭優勢，是我對服務品質時常思考的問題。因為員工的.微笑禮儀關乎客人的感受、評價及對酒店的第一印象，這些對一家新開的酒店尤為重要。這項工作看似簡單，但要求全體員工長期堅持實為不易。作為集團的一家連鎖酒店，還必須讓員工內心領悟“三個石匠他們在做什么”的故事內涵，意識到自我是在為集團的共同愿景“建造一座大教堂”——成為國內一流的綜合型連鎖酒店集團，為弘揚開元集團“人性品質，真摯關愛”的核心價值理念及開元優質服務品牌而努力。在具體操作上，首先，有鑒于“品牌有形，文化是魂”，我們重視各類培訓，尤其在新員工培訓中加強有關開元集團品牌文化的培訓宣傳力度，要求人人掌握;其次，酒店中高層人員深入各部門、各班組進行此次活動的目標管理、崗位現場情景再現培訓;再次，開展賓客參與的“微笑大使”評選，營造共同參與的互動氛圍;最終，我們還開展“笑臉迎賓”
活動，經過全員佩戴“笑臉牌”，加強員工現場工作服務時的自我心理暗示作用，進行服務氣氛的宣染與營造。胸前佩戴的笑臉牌，時時提示員工要加強自我控制與管理，遇見客人應像笑臉牌展示的那樣，嘴角上揚，微笑迎賓，令客愉悅;同時，同事間觸目可視的笑臉牌也給大家帶來歡樂工作的好心境，共同營造良好的工作氛圍。此項活動舉措得到了賓客們的一致好評，為打造浦西開元大酒店“親情貼心”的服務特色，體現集團“開元關懷”的服務精神而增光添彩。20xx年，酒店相繼成為上海星空衛視臺、浙江衛視臺及東方衛臺傾力打造的“中國好聲音”、“中國達人秀”等重大娛樂節目活動的指定接待酒店;近日，酒店在第五屆中國會議經濟與會議酒店發展大會上榮獲“20xx年度最貼心服務會議酒店“稱號。我想這也許正是對目標管理與自我控制推動企業績效提升這一管理實踐的最好詮釋。
管理大師德魯克說：“管理是實踐的藝術”，拜讀他的經典著作《管理的實踐》，我受益良多。我相信，行永遠比知重要。如果能學以致用、知行合一，經過不斷糾偏的管理實踐，“摸著石頭過河”地做，不斷領悟，身體力行，我們必將會有更大的收獲。
《管理的實踐》讀后感2
我以前不是學管理的，對管理方面的書籍讀過的不多，現在既然開始學習管理，我就從網上查了下管理學方面最重要的書籍，他們對德魯克《管理的實踐》評價頗高，所以就買來拜讀，受益匪淺！
《管理的實踐》是第一本視管理為整體、率先說明管理是企業的特殊功能（用德魯克的話說是管理是企業的具體器官）、管理者肩負了明確責任的管理書籍。本書以實際案例的實踐為基礎，以“管理企業、管理管理者、管理員工和工作”三項管理任務為主線，提供了管理觀念、原則和工具，揭示了管理的本質。
本書的內容可以分為概論和主體內容兩大部分。概論以管理的本質切入，闡述了管理層的角色、職責以及未來面臨的挑戰。而主體內容又可分為五個部分。第一部分以西爾斯公司的故事為實例，點出了：我們的事業是什么？我們的事業將是什么？我們的事業究竟應該是什么？以及企業的目標、成果與生產的原則。
第二部分以福特汽車的故事為例，闡述了“目標管理與自我控制”的有效性管理，同時也呈現了組織精神（即企業文化）的完整性。
第三部分以活動分析、決策分析與關系分析入手，闡述了企業建立組織結構的要求、選擇原則，分析了幾種不同組織結構的優缺點及適用條件。
第四部分以其“績效為核心的整體觀”，主張雇傭整個人而不是一雙手，以IBM的故事為例，描述了創新的實踐價值，使員工有成就感和滿足感，進而創造顛峰績效的組織。
第五部分描述了管理者及其工作、決策及未來的管理者是什么，尤其一再主張“責任”的重要性和必要性。
最后有一個結語，著重強調了企業管理者的社會責任。
下面寫一下我從這本書中體會最深的部分：
第一點就是企業的主要職能只有兩個：一是營銷，創造顧客；二是創新。企業的目的是創造顧客。企業存在的目的不能從自身尋找，只能從外部，從對社會的貢獻中尋找，從客戶那里尋找。要滿足客戶的要求，各種生產要素的.簡單組合是不能創造價值的，只有依靠企業的創新。在沒看這本書之前，我都是認為企業的生存的目的就是利潤，哪個企業要生存必須要有經濟利潤。不然無法生存，更不要說是發展。經濟理論上的基本假設也是：每一個企業的基本目標都是追求利潤最大化。現在明白了利潤、經濟效益是顧客給帶來的，因為只有當顧客愿意購買商品或服務時，能才把經濟資源轉變為財富，把物品轉變為商品。才能讓資本升值，才能實現經濟效益。所以顧客是企業的基石，是企業存活的命脈。創新是企業的第二個功能，當今世界中任何企業如果沒有創新，只靠效仿或是吃老本都不會長久的，也許投機取巧一時可能會帶來好處，但是是不會長久的，無論是一個企業還是一個人，都要不斷的創新和發展，才能得以生存和發展，因為周圍的一切都在變化和發展，如果你不創新和發展，你就會被生產力所淘汰。創新可表現在各方面，可能表現在更新更好的產品上，或提供新的方便性、創造新需求上；有時為舊產品找到新用途也是創新。創新可出現在設計上的創新，或產品、營銷技術上的創新；可能是價格或顧客服務上的創新，企業組織或管理方式上的創新也可能是讓生意人承擔新風險的新保險方案。開發新的顧客需求，開發新的市場也是創新，也就會脫離紅海的激烈競爭，開創出企業自己的藍海戰略。
體會最深的第二點管理就是責任，是使命，是完成企業目標的一種實踐，不是獨裁，不是高高在上的發號施令。管理者的權利是企業所有者授權的，是企業對管理者的信任,所以權利也就意味著一份責任，管理者管理員工不僅僅是對員工分配任務，業績考核，更重要的是幫助員工制訂跟組織目標一致的目標，或是將員工目標引向組織目標，以自己的經驗幫助下員工克服困難，讓他不斷成長起來，以完成企業的目標。（這里幫助并不是代替）總之，管理是管理者被授權完成組織的目標，而權力又來自于責任，所以管理本質上是一種有責任完成企業組織目標的實踐。
第三點是什么好的組織精神即企業文化，企業文化這個詞也是來自于德魯克理論中。好的企業文化能喚醒員工內在的激情與奉獻精神。好的組織精神應該強調個人優點，強調他能做什么，而不是他不能做什么，應該能取長補短的協調組織內員工。好的文化必須讓個人的長處有充分的發揮空間，肯定和獎勵卓越的表現，讓個人的卓越表現對組織其他成員產生建設性的貢獻。企業文化的目的，不在于營造“良好的人際關系”，而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使組織具有高績效，且通過良好的工作績效給員工帶來滿足感和成就感。最重要的一點企業文化中一定要有創新精神，這樣企業文化才是一個企業的活力所在，企業才能不斷創新，創造社會財富。
第四點強調企業的社會責任，只有擔得起自己責任的公司，才能得到公眾認可，才能長久的存在。企業是社會的“器官”，一個健康的企業不可能在一個病態的社會中生存和發展。企業在管理過程中，必須把社會利益變成企業的自身利益。管理者必須將這一基本信念落實到每一個決策和行為之中。這是管理者最最重要的終極責任。例如通用汽車通過不斷降低能耗，實現公司運營和社會環境的雙贏。據此，通用汽車制定了“減少廢物并保護資源”的行動準則，并確定了從20xx年到20xx年，通用汽車在全球的生產企業要減少10%的能源消耗。通過全球協作，到20xx年，通用汽車在全球的能源消耗已經降低了13%。通用汽車的品牌和好的口碑也就是在這一點一滴的為社會服務中在全球的消費者中樹立起來，從而也提高了它在汽車行業中的的競爭力。
給我體會深刻的第五點就是：德魯克在部分的理論源自于企業組織或管理者要有長遠的目標，要從長遠來做決策，不論是培養未來的管理者還是企業的社會責任理論，他們的出發點都是從長遠發展來考慮。從培養管理者來看，德魯克提出兩個原則，第一個是必須培養所有的管理者，第二個原則是，培養管理者必須是動態的活動，絕不能只把目標放在今天—取代今天的主管、他們的工作或他們的資格，而必須總是把焦點放在明天的需求上。這一理論就是從企業長遠發展考慮提出的，如果只顧眼前需要幾個管理者培養幾個，不利于企業長遠的發展，也不利于企業整體經濟效率的提高。企業的社會責任理論也是從長遠未來企業發展目標來提出的，因為任何企業如果不顧自己對員工、消費者、社區和環境的社會責任，企業也不會長久存在的，因為企業是存在于社會中的，企業是靠員工的貢獻才得于發展的，所以德魯克從長企業長遠發展考慮提出了社會責任這個概念。作為企業的管理者在做決策時一定要從企業長遠的發展來考慮。作為個人在思考自己的人生或是在自己的工作中別只考慮目前，也要考慮長遠的目標，多個方面思考，也許會有所創新和突破。
德魯克的管理理論來自于國外的實際，也許不一定適用于我國，因為我國文化背景和人文跟國外不同，不過，現在經濟全球化，市場也是越來越大，國際間文化的交流也頻繁起來，管理理論也在我國實用起來。同時希望結合我國的實際，能給予管理理論補充和發展。因我還未從事工作的實踐，所以從本書中得到的體會也許會有不科學的地方，望老師給予指導和批評！
《管理的實踐》讀后感3
我最初對管理的理解十分片面，我所能聯想到的生活中有關“管理”的畫面就是圖書館里管理員對書籍的整理、管理；超市經理給員工們分配任務，對他們的管理等等。在我看來，我所能聯想到的生活中的“管理”不過是一些挑戰性低，雖然瑣碎復雜但是并不難解決的事情。
選課時，我看見了“中外管理經典案例解析”這門課。“管理”有哪些經典案例？中外“管理”有何異同？……我的好奇心使我選擇了這門課，課上老師推薦給我們一本書，它書名是《管理的實踐》。當我看完這本書后，不禁覺得自己簡直是只“井底之蛙”，之前對“管理”的錯誤看法實在是膚淺甚至幼稚可笑。
《管理的實踐》是彼得·德魯克先生于1954年出版的一本管理學著作，這是第一本將管理視為整體的管理書籍，開啟了管理學發展史上的新時代。書中闡述的管理思想使讀者們受益匪淺，許多名人對德魯克的書籍都愛不釋手。有人說“如果只讀一個管理作者，那就讀德魯克；如果只讀一本管理著作，那就讀《管理的實踐》”。南京大學商學院趙曙明教授認為：現代大部分流行的管理思想和實踐都可以從這本書中找到根源。粗略列舉一下，就可以包括：目標管理、參與管理、知識員工管理、職業生涯管理、自我管理團隊等，彼得·德魯克對管理學的方方面面都有著卓越的貢獻。
初讀這本書，我對德魯克的第一印象便是——他是一個腳踏實地、樸實的人。盡管德魯克的思想具有無窮魅力，以及在文字上具有特有的天賦，但是他并不往這個“華麗”的方向發展，不打算以建立自己的理論體系，把概念、原理和方法結構化來支持自己的看法和主張。他認為，思想和觀念合乎社會的需要，合乎人們的基本道德準則和直覺就夠了。他不喜歡咬文嚼字、華麗浮夸的文字，不喜歡“作秀”地寫文章。他追求思想的完整性，講究表達上的準確性。想要深入解讀德魯克的著作，必須理解并運用他把握問題的方式，否則，我們很難跟上他的步伐，很難真正理解他的思想，很容易迷失在他那“隨心所欲”的語言“迷宮”之中。
德魯克主要強調實踐，也就是我們所說的腳踏實地。路是人踩出來，而對于管理的解讀，也是需要實踐證明的。作為學生，我們也要始終把各個學科當作一種專業知識的來源，或當作多角度思考問題的工具，為自己“分析和解決現實問題”服務，而不是以一種麻木的、應付了事的態度去對待各個學科。德魯克習慣于立足現實、展望未來。借用他的概念就是“使現實變得具有未來意義”。加上他涉獵廣泛，尤其擅長于從實踐中提煉概念，終其一生不斷強化自己的思維規模，不斷演繹發展自己的思想體系，可謂與時俱進。
德魯克說過的最讓我印象深刻的一句話是“管理者的價值在于貢獻和承諾”。這讓我想起了我爸爸的故事。
我爸爸經營著一家物流公司，而這家公司在十幾年前險些“倒閉”，會議上，幾位曾經忠心耿耿的老職員集體拿出辭呈，堅決表示要離開公司。而在他們離開的那段時間，公司可謂是“雞飛狗跳”“雜亂無章”。公司內部頻頻出現問題，客戶的投訴越來越多，有的客戶甚至不再與爸爸的公司合作。那時候我才小學三年級，在房間里隱約聽見爸爸和媽媽的談話中有“公司倒閉”這四個字。我找了個機會偷偷問媽媽這件事，從媽媽的話中，我粗略知道了事情的經過。那幾個老職員其實是當初和爸爸一起開公司的老朋友，爸爸投資公司的錢最多，所以爸爸便成了他們的上級。然而，爸爸并沒有起到領導帶頭的'作用，在公司整天無所事事，公司里的事情大大小小都是那幾個老朋友在處理。爸爸還多次承諾過他們，公司年底會給他們高金額的分紅，然而爸爸沒有兌現過他的承諾，分紅的金額并不是當初所承諾的那個金額，有時候甚至沒有給他們分紅。
久而久之，他們對爸爸越來越不信任，越來越不抱有希望，才造成了當初的局面。那時候我還小，只是片面地覺得，爸爸是因為說話不算數才氣走那幾個老職員的。如今看了這本書，我恍然大悟，這不僅僅是管理者承諾的問題，還是管理者貢獻的問題。雖然那幾位老職員的日常工資已經算是中高水平的了，足夠讓家里人過得非常滋潤，這些年底分紅對于他們來說可能也并沒有特別在意。但是問題在于我爸爸屢次沒有兌現他的承諾，這使得他們建立在我爸爸身上的信任坍塌。再來，我爸爸對于公司大大小小的事情連最基礎的參與度都沒有，更何況是書中所提到的管理者的參與度要高于被管理者了。管理者有失敗的，有成功的。但不得不說，那時候的我爸爸根本沒有資格當一個管理者，也不配稱為一個管理者。真正的管理者，不管結果成功與否，這個管理者都是要有所貢獻的，而且這貢獻一定是巨大的。
然而，無私貢獻就是好的管理者了嗎？不是的，這里說的貢獻是有度的而不是無限的。德魯克在書里告訴我們：“管理者本身的工作績效依賴于許多人，而他必須對這些人的工作績效負責。”“管理的主要工作是幫助同事（包括上司與下屬）發揮長處并避免用到他們的短處。”這正是管理者的價值所在，如果管理者能夠貢獻自己的作用，讓下屬和上司發揮績效，那么管理者自身的績效也將得以實現；如果管理者自己發揮績效并替代所有的下屬或者上司，那么這個管理者就不能夠稱之為管理者。也就是說，管理者的貢獻不能越界，不能讓下屬因為你的貢獻而無法貢獻，不能讓下屬沒有實現自身價值的機會。
德魯克對管理的另一個描述——管理就是承諾：承諾目標，承諾措施，承諾合作。承諾目標：對于結果目標的承諾，可以回答做什么以及做到什么程度的問題。看起來這是一個非常簡單的問題，但是我們的管理者并沒有這樣去做，并沒有切實地認為結果目標是一種承諾，所以我們常常看到公司的目標是一種形式，而因為管理者對于目標的反應，決定了員工承諾的水平，從而使得為實現目標所投放的所有資源的成效并不理想。所以如果想要實現目標，管理者就需要對結果目標有明確的承諾，員工才會達成績效結果目標，以支持總目標的實現。承諾措施：對于執行措施的承諾是回答如何做這個問題的。管理者所必須做出的努力就是找到實現目標的措施，并使得措施能夠貼近員工的實際。如果管理者不研究措施，不能夠在方法上和工具上給予員工幫助，管理的結果也不會實現，有效性就會大打折扣。所以為達成績效目標，員工與管理者需要對完成目標的方法措施達成共識，并將執行措施作為工作的內容，以確保結果目標的最終達成，這至關重要。承諾合作：對于合作的承諾可以回答與誰做這個問題，管理所需要解決的問題就是管理者和被管理者之間的合作分工問題，沒有分工合作，其實是沒有管理的。為提高團隊績效，高效推進關鍵措施和目標達成，管理者就要與員工交流，確保員工愿意參與和支持承諾。
這是一本值得我讀上百遍的書，這本書讓管理進入了真實的境界——解決問題，貢獻價值。因為德魯克先生，管理可以變得卓有成效；因為德魯克先生，管理者釋放了自己的價值。德魯克先生對于管理者成效的解析，體現了管理的精髓，也讓我們這些“膚淺”的旁觀者心中對“管理”的理解發生了翻天覆地的變化。因為他的存在，整個管理的課題得以被解釋，這是管理的精髓，也是企業生命的精髓。
《管理的實踐》讀后感4
由于過去工作經歷的原因，我對于企業的項目管理以及項目化的矩陣式組織運作并不陌生，因此讀本書的過程經常有感同身受的感覺，《企業項目化管理實踐》的一點讀后感。快速的讀完了本書后，對于企業項目化管理課題本身，固然有很大啟發和所得，但是作為天士力的投資者當然也同時也有其他的一些"不相關"的感受，供同好們參考討論。
第一個感受就是企業的魄力，或者說遠大的目標是多么重要。企業項目化運作本身并非一個學術研究，從本書中對于當時提出這一設想的背景(企業規模急劇擴大后產生了"大機構病")和目標(適應國際化和多地區化的復雜企業運作)，我們不難看出天士力自我加壓的劍鋒所指。就像福探曾經分析過的，一個企業的經營自有其水到渠成的地方，或者說"因果報應"也好，呵呵。一個卓越的企業，首先應該是一個始終對現狀存有高度危機感，以及具備遠大理想的企業，是一群這樣的人凝聚在一起，然后向著一個正確的方向不斷努力和保持專注的結果。
在本案例中，如果天士力不是一個對現狀遠遠不滿意并且具有"破壞性創新"魄力的企業，不是一群這樣的人的聚合，那么也就絲毫不可能產生"企業項目化管理"這樣的"前因"，也很可能就不會產生更多的"后果"。
第二點，天士力在組織創新上的努力讓我不免想到了比亞迪---他們的共同之處就是，特別不像一個典型的行業內公司。比亞迪在同行們熱衷于高投資建設自動生產線的時候，"大踏步的后退"到全民戰爭的大手工型流水線，引多少人不解。同樣，天士力作為一個典型的傳統型企業，非要"自尋煩惱"的進行艱苦卓絕而國內沒有先例的全程組織變革，同樣會引起很多人的不解。這里又不免讓我想到了董明珠的格力，在與蘇寧國美決裂后被一致看衰的時候，創建了國際上都沒有成功先例的獨立空調品牌專賣渠道，當年又是多少人的不解?還有萬科，公然逆流而上的"不行賄，不做暴利項目"，多么不解啊，等等。
說了半天，其實我想說的是，現在我看一個企業是否具備偉大公司的基因，一個很重要的條件就是，他有沒有什么"出格的""讓人不解"的重大舉措^
第三點是在組織變革過程中的執行力。對與本書我覺得最有趣的部分就是講述如何將項目化運作從理論引入企業實際運作的過程，里面一個個鮮活的人物和例子似乎就在演繹我身邊的故事。從我切身的體會來看，矩陣型的項目化運作最困難的地方就是2點：第一，如何讓全員參與起來；第二，如何解決好職能"經線"與項目"緯線"之間的天然沖突。
從案例來看，天士力在執行推進中通過"一把手強力推進""分級別細分處理措施""寬進寬出-嚴進寬出-嚴進嚴出-化于無形""多方位的激勵刺激與績效考核的2線平衡"等等措施，確實非常的有想法和到位。回顧過去的工作經歷，我能想象這其中會遭遇多大的困難甚至是責難，如果沒有遠大的目標，科學細致的準備和執行工作，這么大范圍內這么大程度的組織變革是很難想象會成功的，讀后感《《企業項目化管理實踐》的一點讀后感》。實際上從天士力20xx年萌發這個想法，到初步有所成也是4年后的事情了(IPMA銀獎)。
所謂轟轟烈烈易，持之以恒難，有經驗的人應該不難體會。如果不是真的深思熟慮并且不給自己后路的決心，類似這種到處是阻力而效益很多時候并不那么顯性的組織變革，是很容易熱鬧一場后而偃旗息鼓或者最終流于表面的。
第四點是關于建設這一組織變革后產生的管理能力的優勢。一個傳統的中藥企業來做這種自討苦吃的組織變革，我認為其目的性在第十三章的第三節講述的分外清楚：未來的組織如何面對多變的環境?從這一方面，又可以延伸出幾個點：
如何從傳統的重復性工作為主而反應緩慢的制造為側重的企業，轉變為反應敏捷而更加側重創新任務的知識性企業?如何在企業資產不斷壯大的快速發展過程中，解決不斷堆積的企業隱患并保持著"大象的身軀，螞蟻的舞蹈"的能力?如何為企業的從業人員提供不斷發展的舞臺和主動參與和成長的機會，并使得重要的人力資源得以凝聚和自我價值實現?如何讓企業不再只是高層管理者操心，而是產生某種自下而上的持久的自我優化的沖動和激情，以始終保持對市場和終端需求的"對的'感覺"?對這些問題的答案，天士力以企業的項目化管理組織變革來回答。所謂"成長中的企業不斷進行著運作與項目的交替，運作帶來企業的量變和穩定，而項目帶來企業的質變和創新"。我認為本書對于這一問題的回答，是清楚的。
此外，我對于案例中反復提到了"小品種多批次產品在以往無法確保滿足，組織變革后得到很大改善"有濃厚興趣，這很類似于"長尾理論"所提出的一種企業生存環境：大量的小批次細分產品逐漸占據企業利潤的重要地位，而如何應對這種局面，對于大多數"不斷簡單擴大生產規模"的傳統型制造企業而言都是不小的挑戰。
這種企業能力的歷練有點兒像藥品研發，過程復雜滿長，但是一旦成功其影響的也非常長效，且競爭對手不易模仿(天士力本身從醞釀到有所成也經歷了4年的時間，且類似天士力的實施條件其實是很難具備的---公司戰略上愿意以階段性的增長速度為代價練內功(而且那時是醫藥最為黑暗的時期，現在醫藥產業進入快速發展期如果重復天士力的路其機會成本會大得多)，有一個堅定的一把手支持力度，有類似李文這種項目管理大師的直接推動)。
第五點是關于李文本身的一些感覺。以前一提到天士力我的腦海中就是閆希軍的身影，在本案例中對于李文算是有了進一步的了解。印象比較深的是李文原來是做一線銷售起家的，對于一線銷售起來的人一般感覺比較有沖勁和手腕，也有魄力，但是比較容易流于經驗主義和"關系型"思維，在看待問題的高度和理論能力上不容易突出。而李文在理論高度以及推動組織變革上的執行力，包括策略方法等方面，在本書中給我的印象是非常深刻的。如果說閆希軍更像一個高瞻遠矚的戰略家，那么李文可能更像一個提供走向目標的切實路徑的策略家。在一窮二白時期，犯錯的機會成本很低，敢打敢想敢干無比重要，而在家大業大的時代，管理者的側重肯定與第一代創業者會有所不同，因為高額的"錯誤成本"已經不可承受，如何更加的科學和系統的運營，讓企業在創業的激情與發展的穩健上取得一個好的平衡，可能就是擺在第二代職業經理人面前的最重大課題了。
接著談一些發散的想法。
企業的創新中，技術創新比較單純和效果顯性容易理解受到關注，而組織創新則比較復雜且效果隱性因此不容易被理解和關注。但是我們可以看到，如果單純說技術研發成果，似乎各類研究院等事業單位的成果要遠遠高于企業，但是為何前者以及前者的附屬企業，往往難以在市場競爭中取得優異的成績呢?
我認為這主要是因為組織特性的巨大差異導致的，或者簡單說一個俗話：機制問題。組織的活力說虛特別的虛，但說實也很實在，關鍵的一點在于，我們可以假設一下，自己身處一個組織環境中的時候，會怎樣?很難想象在一個暮氣沉沉，老氣橫秋，尊卑嚴格的組織中能產生多少事業的沖動和個人奮斗的激情。為什么GOOGLE讓那么多人向往?為什么華為被視為行業人才的黃埔軍校?為什么那么多的好主意總是在蘋果誕生?
同樣，我在讀書的時候把自己代入了書中的環境，我設想如果我是一個有上進心的員工，這種企業項目化所帶來的嶄露頭角的好機會一定是我所期待的！他會讓有才能又有沖勁的人在幾千幾萬人中有冒出來的可能性，實現人力資源的優化凝聚。
其實小到一個公司，大到一個國家，道理不是也很相同嗎?在創業的初期，一切可以很粗放，最主要是突出某種結構性的優勢。但家大業大之后，如何讓組織(企業和國家)實現制度上的"良幣驅逐劣幣"，就是可持續發展的一個關鍵性保障。如果我們把美國當做是一個偉大的企業來考察，那么其實不難發現推動其200多年扶搖直上的，當然有很多因素，但是其中的"組織變革"是多么的具有決定性！看到了這些，組織創新還虛嗎?
《管理的實踐》讀后感5
前一段時間讀了《管理的實踐》一書，讓我對管理有了與以往不同的理解。書中作者指出，管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態的器官。管理作為企業的器官，具有管理企業、管理管理者和管理員工及工作的功能。
初次接觸德魯克的《管理的實踐》，就被他書中闡述的管理思想所吸引。德魯克以其深厚的人文素養，強調人的理想性、價值觀及決定力，構成了組織績效表現的關鍵資源。他指出，管理是一種器官，是賦予機構以生命、能動、動態的器官。我最欣賞他的一句話：管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行;其驗證不在于邏輯，而在于成果;其惟一權威就是成就。他的管理思想深深的影響了我整個管理學的思想基礎，能夠說他的思想已經扎根在我的思想中。他在管理的各個方面闡述了他獨特的觀點，構成了一整套的思想體系，從而建立了管理這門學科。
《管理的實踐》中將管理的資料描述為三部分，即管理企業、管理管理者、管理員工和工作，三部分相互依存、不可分割。管理企業從企業需要的組織架構上思考，全面詮釋了職能分權制和聯邦分權制，而且指出在條件可能的狀況下，聯邦分權制為最優構架，也是責權利同位，最有積極性及效果的架構。管理管理者從人才的引進、培訓、安排、提升等程序中，道明了企業員工的管理目的：盡一切可能使每一位員工都成為管理者，也道明只能當每個員工都成為管理者時，企業人才才能正常接替，員工績效才能最大發揮;管理員工和工作指明了決策的過程和分析決策工具的重要，要充分運用現代化的工具來為管理員工和工作做好的決策向導。
管理的每一個動作和行為都要同時涉及到管理的三個部分，因此在決策每一個行為時，都要思考對每一個方面的影響，找最影響小、最涉及面窄、最有績效的角度來進行。
企業是社會的公民，服務于并豐富了社會的各種功能，它的目的只有一個，就是創造顧客。(以前經常聽到推銷員上非洲賣鞋的故事，而故事中那個看到當地居民光腳行走而大呼鞋可賣的才具有經營企業的戰略眼光)企業的兩項基本職能：營銷和創新。透過他們產生經濟成果，而企業其他的一切活動都在成本的范疇內。
企業是社會的豐富機體，只有當它能夠正常新成代謝時，才能在社會中正常生存。而企業的正常生存務必要有足夠的利潤，這不同于一般認為的企業的目的是追求最大的利潤，從而使得企業追求生存的必然結果是社會的極大豐富和人們生活的不斷提高。
從德魯克的《管理的實踐》中，自己得到了很多收獲，他的'思想建立了我的管理思想基礎，深深的影響了以后的學習與發展，在此基礎上，在以后的實踐過程中不斷的領悟和發展德魯克的管理思想，實際運用到自己的工作或者是事業中去。
德魯克的書，與我從此一生相伴!
《管理的實踐》是彼得德魯克先生于1954年出版的一本管理學著作，用他自己在序言中所介紹的，他認為這是第一本真正的管理著作，是第一本視管理為整體，率先說明管理是企業的特殊功能、管理者肩負了明確職責的管理書籍。并認為這是那些準備只讀一本管理書籍人士的最佳選取。
德魯克先生在本書中，首先介紹了管理的本質，之后針對企業、管理者、員工和工作這三個企業管理的資料重點介紹了管理的結構，最終歸結到當一名管理者究竟意味著什么這樣一個問題。德魯克先生在書中強調了企業的目的是創造顧客，企業的主要功能是營銷和創新這樣一個觀點，這同通常狀況下我們所認為的企業的目的是創造利潤比較起來，的確大相徑庭。德魯克先生認為，利潤只是企業發展過程中的約束條件，遠遠不構成企業存給最大的發揮空間，給予他最大的機會持續成長和表現卓越。因此，他主張員工能做的規劃越多，就能為自己的工作承擔越大的職責，因此生產力也就會越高。如果員工總是聽命行事，那么只會對工作造成傷害。
彼得德魯克先生透過這種角度說明了企業透過這種管理方式，即讓員工在工作中具有更多發揮自己主觀潛力的機會，并且讓員工能夠看得到自己的工作與企業發展的目標之間產生實際的聯系，實現企業和員工以及員工的工作之間在工作目標和切身利益上的統一，最終就能夠實現企業管理的目的。也就是說，如果員工在自己的工作中能夠發揮的自由空間越大，員工對工作的熱情也就越大，因而工作能給員工帶來的成就感也就越強。由此我想到在團隊工作中，作為中層管理者，在指明工作目標和工作程序之后，我也就應有意識的為自己的團隊成員留出更多自由發揮的空間，讓團隊成員能夠有機會和余地規劃自己的工作進程，并以自己的節奏和方式努力達成工作成果，進而獲得工作中的成就感和個人專業技能的提高。就像彼得德魯克先生說的員工對企業的要求，在基本的經濟報酬之外，就是自我實現。員工在企業中感覺到自己的潛力提高、地位實現，做完成的工作對企業具有好處，也就是實現了工作成果。
彼得德魯克先生的這本《管理的實踐》，對于我這樣對企業管理實踐不深入的人來說稍顯枯燥和晦澀，但他樸實的語言以及書中所列舉的企業管理的成功案例，的確讓我對自己日常工作中所見到的、所感受到的企業管理的過程和片段產生思考并有所啟發，尤其重要的是，他的那些理論讓我對自己日復一日重復工作背后的好處有了一個更合理的觀察和思索的角度，并把自己以前無意識的管理行為轉化為有意識的管理實踐，在帶領團隊實現工作目標的同時，也為團隊成員和我自己的自我實現做出具體的努力。
該書自問世50余年來，一向頗受眾多讀者的追捧，影響了全世界無數經理人和管理學者，不愧為一部管理的圣經，難怪有人說如果只讀一個管理作者，那就讀德魯克;如果只讀一本管理著作，那就讀《管理的實踐》。
剛拿到這本書時還有些不以為然，覺得半個世紀以前寫的管理書籍還能有什么新意和深奧的地方，即使有也早已隨著時間的流逝而褪色了。然而，當我仔細閱讀完之后，才發現自己是多么的膚淺。的確，在這天看來它的資料并不深奧，但在50多年前，能夠對管理有如此深刻理解和認知的人是多么的了不起。一般的管理大師，大多專注于管理的某一領域，比如戰略、營銷、人力資源等，而只有德魯克先生視社會和企業為一個有機整體，從而系統、全面的來看待管理，能夠說字里行間閃爍著作者深邃的思想和智慧的光芒，真不愧為管理的教父、大師中的大師。正是《管理的實踐》一書的出版，使管理真正成為了一門學科。當代仍在流行的許多管理思想和實踐都能夠從這本書中找到根源，比如：目標管理、參與管理、知識員工管理、客戶導向的營銷、業績考核、職業生涯管理、事業部制分權管理、企業文化、
因篇幅所限，簡單羅列一下自己感受較深的幾點主要體會，與大家共享。
1、管理的本質：管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行;衡量和檢驗管理的唯一權威是績效和成果。企業管理層只能以所創造的經濟成果來證明自己存在的價值和權威。
2、管理者的職責：管理者和員工在本質上沒有差別，只有職責上的差別。管理者除了完成其職責所務必擁有的職權外，沒有任何別的權力。如果一個企業未能取得應有的績效，我們完全有理由去更換一名新的總裁，而不是去辭退員工。
3、企業的目的：創造顧客。顧客是企業的基石，是企業存活的命脈。因此我們務必以顧客為尊，首先要搞清楚誰是我們的顧客(包括潛在顧客)、這些顧客在哪里、他們如何購買產品和服務、如何才能接觸到這些顧客;其次，要了解顧客的需求是什么、顧客購買的是什么、顧客心目中的價值究竟是什么。
4、企業的兩個基本職能：營銷和創新。營銷不僅僅僅是銷售部和市場部的事情，所有部門甚至每一個員工都對營銷負有職責。企業要帶給更好更多的產品和服務，務必不斷的創新。同樣，創新發生在企業的所有領域、所有部門和所有活動中。
5、目標管理：企業要進行有效的管理，務必在關鍵領域設定績效和成果目標。每一位管理者都需要有明確的目標，而且務必在目標中列出應到達的可衡量的績效，這些目標務必以到達企業整體目標為目標，還要在經營成果與實現信念之間求取平衡、在當前與未來之間求取平衡。
6、管理者的工作：管理者務必為企業的最終成果負責并有所貢獻，因此他們的工作范圍和職權應盡可能寬泛，凡是不能明確排除在外的事務都就應視為管理者的職責。
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