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當細細地品讀完一本名著后，你心中有什么感想呢？不能光會讀哦，寫一篇讀后感吧。是不是無從下筆、沒有頭緒？下面是小編精心整理的《基業長青》讀后感，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
《基業長青》讀后感1
從二十歲登上講臺到現在為止已經整整二十二年時間，對教師這份職業的熱愛幾乎傾注了所有熱情和努力，早已無法用言語表達。七年前有幸加入新航道，這份熱愛之情更加濃烈，自身也得到了巨大提高，從教學質量到課后學生輔導；從學校招生到與家長溝通和聯系，每一個崗位的磨練，都讓我欣喜若狂。加之，前幾天拜讀了胡老師關于"黃金八法，基業長青"這篇文章，真是感慨萬千。
忠誠于夢想
小時候的夢想就是成為一名教師，每當有機會上臺鍛煉，我都會提前準備很久，反復練習自己所講內容。非常享受在小小講臺上的那幾十分鐘。后來我就讀師范專業，開始了教師生涯。這份職業給了我最大肯定，它對我來說不僅僅是一份工作，而是一項能實現個人價值的事業。通過不斷努力，我也獲得了很多榮譽和肯定。
專注與客戶
新航道作為社會辦學機構，我有幸能成為其中一員，也有幸能教授那些既是學生也是客戶的孩子們。我喜歡叫他們孩子，而不是學生，也許是因為自己是媽媽的原因，覺得每個人都像自己的孩子，甚至有時候會像媽媽一樣拍拍他們的肩膀。其實每個來上課的孩子希望在學到知識同時，還能得到老師關懷，特別是那些性格特異的孩子。
曾經帶過一個雅思班，一群非常特殊的學生。他們曾在另一個機構學雅思，然后覺得學不到什么東西，課堂上主要以講笑話為主，所以就集體來到新航道。第一次上課，就知道了他們英語水平參差不齊，有高中水平的，有初中水平的，甚至還有小學水平的。可能一直以來學習英語的失敗，讓他們非常迷茫和自卑。
同時又有以前報名其它機構學習不順暢的原因，因此，對于老師和學校又多了一份警惕和不信任。初次上課，我給他們詳細講解了雅思考試要求，講述了曾經一個基礎非常薄弱的學生是怎樣通過努力考到理想成績，告訴他們該如何學習。在場每個人聽的都非常認真，此刻，我知道這就是他們想要的，能有一個人給他們指出一條道路，給予他們學習下去的信心。以后每堂課，我都講的非常慢，也會時不時表揚每一個同學的進步，哪怕是極其細小的進步。后來有同學對我說："老師，在你講的七次閱讀課中，大約共有700多個詞匯，我們每個同學基本上都能背下來，以前從沒背過這么多，也從來沒有像現在這樣喜歡英語。"聽了這番話，我心里的高興勁不亞于他們。
現在每個孩子都和我保持著聯系，他們需要有一個能幫助其成長，從專業角度去指導他們的老師，我想這也是新航道每位正在做的事情。在這個既是學校又是服務機構的`地方，一切都要以學生為出發點，為服務好孩子們，真正提高他們的能力為己任。
恪守價值觀
有時候，我覺得自己像是一名守門員，這幾年身邊的同事多多少少有人離開，但我自始至終都沒有離開新航道的想法。我始終記得面試時陶校長（當時校長）對我說的話："我們要以學者的姿態去辦學，讓每一個員工找到適合自己發展的位置。"我找對自己的位置，堅持下來了，因為新航道真的是一個純粹治學重教的學校，這里會有不一樣的發展空間。
重視人才 企業興旺
在南京新航道的所有員工，我是自學本科，可以說是學歷最低的。但是卻得到學校的充分信任，讓我擔任起教學主管一職，這也說明集團對人才重視，讓更多有夢想、有抱負的人施展才華。我也希望自己的這份熱情能感染到身邊其他同事，不辜負領導的期許。
以上是讀了"黃金法則"之后的幾點感悟，也是這么多年自己內心最真切的想法。接下來日子，我依舊會盡心盡力幫助每一名學生，將我的熱情繼續揮灑在新航道的每一個講臺上。
《基業長青》讀后感2
《基業長青》屬于一本企業管理類書籍，作者是吉姆﹒科林斯和杰里﹒波拉斯。本書來源他們在斯坦福大學為期6年的研究成果，書中通過數據對比的方式講述了18家極為高瞻遠矚的公司長盛不衰的內在因素，找出極為高瞻遠矚的公司的基本特質和動力，并把這些發現轉化為有用的觀念架構并為那些有志于建立經得起時間考驗的偉大公司的企業家提供實際指導。
本書共有11章，第一章為翹楚中的翹楚，列舉了本書所研究的36個公司，12個與大家想法不一樣的思考，以及作者是如何做研究而寫出本書，我覺得第一章是本書的精華所在，上面提供很多可以借鑒的方法論，如研究高瞻遠矚公司與對照公司、選擇研究對象的方法、多角度的研究思維等。第二章到第十一章講述高瞻遠矚公司應該具有的10觀念架構，非常有可操作性。
造鐘，不是報時。擁有一個偉大的構想或身為高瞻遠矚的魅力型領袖，好比是“報時”;建立一家公司，使公司在任何一位領袖身后很久、經歷許多次產品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。一個企業主要在于建立一個好的架構，即好的組織管理制度，活的機制。這樣公司不會因為一個風云領導者的離開而變得默默無為或倒閉。超越利潤的'追求。一個公司應該賺錢，這樣才能活下來，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，沒有他們，就沒有生命，但這些東西不是生命的目的，一個公司更應該有更高尚的追求，這樣的公司才能長盛不衰。保存核心，刺激進步。一家公司即使擁有世界最珍貴、最有意義的核心理念，如果只是無所事事，或是拒絕改變，世界也會拋棄它。一個時刻追求進步的公司，才有前途，公司在改革進步的過程一定要堅守核心價值。核心理念和追求進步的驅動力像我國的陰陽八卦一樣，在高瞻遠矚公司中和平共存，彼此協助、補足和強化。膽大包天的目標。高瞻遠矚公司不會盲目追求任何隨意得來的膽大包天的目標，只是追求既能加強本身核心理念、又能反映公司自我定位的膽大包天的目標。膽大包天的目標可以促使大家團結，這種目標光芒四射、動人心弦，是有形而高度集中的東西，能夠激發所有人的力量。教派般的文化。一個公司強大與否取決于公司的文化，要成為基業長青的公司應當具有公司成員都信奉的文化。擁有可以傳承的文化，是一個公司區別于其他公司的內在靈魂。想起自己在做社團文化建設時也不知不覺地應用這個理念。同時預感和君咨詢公司將成為一個偉大的公司。
擇強汰弱的進化。企業是逐漸演進的物種，書中3M公司是最好的進化式進步的證明，不斷思考超越自己才能不被淘汰。自家長成的經理人。書中高瞻遠矚的公司加起來總共1700年的歷史，只有4次外人直接接手CEO角色的個別案例，可知重要的是公司領袖的一貫性，也就是保存核心的一貫性，讓領袖具有連續循環性。這章使我想到萬科，他的領導者王石，郁亮都很相似，而且就我所知萬科也在快速轉型。永遠不夠好。安逸不是高瞻遠矚公司的目標，高瞻遠矚公司設置強大有力的機制來產生永不滿足的心態，消除滿足從而在外部世界發出要求之前，就刺激變革和改善。他們先為長期努力，同時又用極為嚴格的短期標準自我要求。起點的終點。把每次突破變成可行的任務的起點，時刻站在進步的階梯上。構建愿景。最持久、最成功的公司的基本特質是他們保存一種核心理念，同時刺激進步，積極改變除了核心理念以外的任何東西。
總之，一個公司或者組織長久的發展下去，需要使其存在具有價值，核心價值觀是公司的精神和持久的原則，它是一套不需要外部調整的永恒指導原則。公司或者組織必須要有自己核心的價值觀或者核心使命，同時以其內生的力量不斷更新，才能長盛不衰。一個公司或者組織必須時刻去認識自身，就像一個人應該不斷認識自己，這比目標更重要。推薦讀此書，特別是想創業的同志和做管理工作的同志。另外覺得《中國共產黨黨史》是絕佳的管理學書籍，同推薦。
《基業長青》讀后感3
17年就買了《基業長青》這本書，但一直很懶。。沒有看過。4月份看到段永平推薦這本書，才從一堆書中找出來看，看的過程中也很懶，用了兩個月才看完。不過，還是不少收獲。
這本書的核心意思是，過去幾十至一百年持續優秀的公司（書中成為“高瞻遠矚公司”）都有自己的核心理念，和一套持續不斷傳承核心理念、圍繞核心理念運作的機制。
核心理念不能被創造或定義，只能在公司或組織的運行中去發現。
書中把核心理念分為核心價值觀和使命兩部分。核心價值觀是公司的精神和持久的原則，是一套不需要外部調整的永恒知道原則。核心使命像是地平線上指引的恒星，可以永遠的追尋但不可能達到，使命本身不會改變但卻能激發改變，一個公司或組織要永遠投身于使命，永遠刺激變革和進步。
優秀的公司或組織都有一套讓自身持續優秀的運作機制（作者稱之為“造鐘”），而不是僅僅依靠個別優秀的領袖或某個優秀的產品（作者稱之為“報時”）。即一個公司理念像民主制度一樣，需要持續不斷的維護，才能一代又一代的將核心理念傳承下去，整個公司才能憑借核心理念不斷發展，成為持續優秀的公司。
此外，優秀的公司或組織還有以下特點。保存核心、刺激進步的'機制，教派般的文化讓核心理念深入公司或組織每個角落，膽大包天的目標以刺激大家奮斗，擇強汰弱的進化機制讓公司不落后，符合核心理念的自家成長的經理人，永不滿足的機制以保持持續的發展，以及不斷的消除不符合核心理念的事項、強化核心理念的初心和行動。
《基業長青》讀后感4
記得清華大學在教學活動中曾十分強調:不是給學生獵物，而是教打獵的方法。美國管理學家詹姆斯?c?柯林斯和杰里?I?波拉斯在《基業長青》一書告訴我們的恰恰也是這個道理。正如作者自己所說的“這不是一本描寫能力卓越、高瞻遠矚的領導人的書，也與高瞻遠矚的產品概念、高瞻遠矚的產品或高瞻遠矚的市場分析無關，也不談擁有某種公司的展望。本書所談的問題更為重要、長久和真實。這是一本有關高瞻遠矚公司的書。”該書通篇論述多是我們通常在企業管理方面所忽略甚至認識謬誤的方面。書中徹底批判了長期誤導大家對于企業能否長期生存發展的12種迷思。從企業管理角度來看，《基業長青》一書的確見解獨到。由此想到我國IT技術服務行業，從整個行業來說從無到有時間并不是很長，但是期間從業者卻經歷了太多的大喜大悲。市場經濟中，企業的生死盛衰已經成為一道風景線，但大浪淘沙，一些企業，甚至是一些曾經還不錯的企業消失了，另一些企業卻長盛不衰。個中奧秘，對照《基業長青》一書，不難得到十分有益的啟示。
掩卷沉思，感觸最深的就是是否應該確定和如何確定企業的核心理念，那些被市場淘汰的企業不正是缺乏正確的核心理念嗎？當今的企業大多會附庸風雅標榜自己的企業文化如何如何，也會搜刮肚腸編撰出幾條企業的核心理念。但往往這些東西經不起時間和市場的推敲，或不能持之以恒。《基業長青》的作者告訴我們企業的核心理念不能創造或制定，而是需要發現。要靠內省找到核心理念。核心理念必須真誠無欺。不能編造假的理念，也不能讓理念理性化。必須發自內心地熱情擁護核心價值和目的，否則就不是核心理念，對核心理念要象偏執狂一樣的堅持。書中還很明確地告訴我們核心理念和策略的本質區別，那就是核心理念是在任何時候、任何環境下都必須堅持下去的，而策略可以隨著市場環境的變化予以調整。作為一家期望長久存在，高瞻遠矚的公司，在期望獲取利潤之外還應該有更高的追求。正如HP公司的“尊重和關心每個員工”、沃爾瑪的“超出顧客的期望”以及默克公司的“我們從事保存和改善生命的事業”等等。反過來我們的'企業過于關注短期利益，急功近利。
在這樣一種心態的驅動下，可能在一段時間企業能夠取得暫時的成功，但隨著市場劇烈變化的沖擊，那些沒有企業為何而存在的核心理念或沒有持之以恒固守理念的公司必然會被淘汰出局。客觀的說擁有核心理念并不一定會成為一個高瞻遠矚的公司，但一個高瞻遠矚的公司必須具備核心理念，而且這種核心理念應該是一種教化般的文化。這就好比是一場戰爭，在戰術上要重視敵人，隨著市場的變化和波動，企業必須隨時調整自己的策略。而在戰略上，應有一種必勝的信念，有一種超越一時勝敗輸贏之上的最終追求。這幾年信息技術行業超常規的發展，使很多從業者，包括企業的領導人，心態浮躁，投機暴富的心理普遍存在。就拿IT服務企業來說，我們對企業存在的理由缺乏深層次的思考，過多拘泥于技術層面。隨著市場競爭的加劇，往往陷入迷茫當中，企業的發展失去了方向和動力。《基業長青》一書給了我們很好的啟示，我們確實需要很好的思考一下，我們存在和發展的理由。可能有人會認為，發現企業的核心理念是一個務虛的過程。不錯，的確是這樣，這種理論上的務虛從來都是必要的。作者列舉了一些高瞻遠矚公司的核心理念，其中的一個規律是：它們能夠指引和激勵職員，并順應人性的需要并且一定要超越企業利潤的追求。企業和人一樣，永遠需要順應規律，而并非存在于“特異和神秘”之中。《基業長青》一書提供了新穎的見解，開拓了我們的思維空間。
《基業長青》讀后感5
從12月份開始，應管理學老師的要求，我認真閱讀了吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯的著名著作《基業長青》，在這一個月的閱讀時間里，不能說我完全熟記下了文中的所有內容，但是該書的兩位作者想要表達的意思我還是基本理解的，所以我想通過一些文字來分享我的讀后感。
這本《基業長青》是一本非同凡響的講述企業管理的大作。這是讀完這本書后我的第一感覺。科林斯和波拉斯在斯坦福大學為期6年的研究項目中，選取了18個卓越非凡、長盛不衰的，研究了這18個基業常青公司的成功經驗，主要講述了一群真正杰出、歷經歲月考驗的百年企業從創業之初發展至今的情況，并將這些公司直接與它們的一個突出競爭對手對照，審視了這些公司由最初創建發展到今天的歷史——創業→中等公司→大型公司。通過他們生動詳實的分析，我們得以看到那些現在輝煌和曾經輝煌的公司是如何譜寫輝煌，又是為何江河日下的。本書作者超越了連篇累牘的專業術語，拒絕追逐時尚，發現了使杰出公司出類拔萃的永恒品質。全書有數百個具體的例子，并被組織成了緊密的實用概念框架，能夠適用于各個層次的經理人與創業者。《基業長青》為在21世紀建立長期繁榮的組織提供了一個宏偉藍圖。
我覺得自己從書中獲益良多，書中破除了我們一直認為的只有魅力四射的高瞻遠矚領導才能建立高瞻遠矚公司的迷信，覺得自己增加了不少雄心壯志，雖然自己還沒有學會如何“造鐘”，但終于知道“鐘”是什么樣子了。書中給我們規劃了一個偉大的創業藍圖。同時我覺得這本書帶給我的不是一個注定會過時的秘方，而是一個更長久，更重要，更真實的理念，它打破了許多舊神化，提供了很多新見解，為我們這些有志于建立偉大公司的創業者帶來靈感，并提供了實際的指導。
《基業長青》告訴我們要造鐘而不是報時，要致力于建立一個組織，一個滴答走動的時鐘，而不只是找對時機，最重要的是這個組織特質是有能力不斷地建立制度，從不停止，從不回顧，從無結束，最后使得這個組織基業長青。它不需要個人英雄的魅力型偉大領袖，公司才始終極的創造，企業應該是逐漸演進的物種，要有擇強汰弱的進化機制，應該在企業內部持續自我突變，由員工發揮個人首創精神推動公司持續前進，要有足夠的變化才能生存發展。３Ｍ公司的那個生生不息。不斷演進的大樹給了我非常多的思考，它的一系列刺激進步的機制讓我覺得耳目一新，特別是：以小型自主性部門為單位，提倡＂大公司內有小公司＂借以刺激個人首創精神的做法；這就好像我們實行的部門承包責任制，能使得管理更切實的落實在基層，加強部門的自主性和積極性，使得業務上有了前所未有的長進，以及用新產品論壇使所有部門分享最新的產品，刺激跨越部門界限的新構想，我非常贊賞３Ｍ公司的處世哲學：雖然你經常步履蹣跚地到達目的地，但你必須先行動，才能有步履蹣跚。我覺得我當我們行動時行動，可以采取措施實施書中的有效見解，從一枝一葉開始構建參天大樹。
《基業長青》告訴我們如何確定核心理念。有一點很重要就是：我們不能“創造”或“制定”核心理念，我們只能“發現”核心理念，先要列舉所有理念，然后對我們列舉的每一個觀點都問問：“要是形勢改變，使我們因為堅持這個核心價值而受苦受難，我們是否仍然愿意堅持下去？”
《基業長青》告訴我們高瞻遠矚公司會用一種教派式的文化加強員工＂意識上的忠誠＂，我想任何一個企業家都夢寐以求成為掌門人，一呼百應，天下無敵．但從古到今能參得透這個禪的真是鳳毛麟角，這本書中關于教派文化的章節告訴我們，首先要讓員工對公司的自我形象和理念有狂熱的認同，要讓每位員工相信我們是個有著有別與其它人理念的精英團隊，增強精英意識，同時要增強神秘感，增強員工對公司理念的崇拜，而不是崇拜個人，書中同樣提供了一些有效方法，比如：新人和后續培訓計劃以及內部提升政策：宣傳＂英雄事跡＂：招聘，雇傭頭幾年的篩選程序；以及用慶祝的方式加強成就感，歸屬感和與眾不同的意識，工廠與辦公室布置加強公司的標準與理想等等．總之充分運用灌輸信仰，嚴密契合和精英主義的手段，作為保存核心理念的主要方法。當然只有相信高瞻遠矚公司核心理念的人公司才是他們絕佳的工作場所，那些不符合公司理念的人會像病毒一樣被清除。
《基業長青》中關于“永遠不夠好”的闡述讓我覺得如獲至寶，它告訴了我們一個探索持續不斷，一心一意追求自我改進的程序。“我們明天怎樣做得比今天更好？”，這句話我覺得該時時牢記，時時反省，如果公司里老板能每天問自己：“我今天哪里可以比昨天做得更好？”員工每天也問自己：“我今天那里可以比昨天做的更好？”做業務的每天問自己：“我今天怎樣才能昨天找到更多的客戶？”每個人都在想我們今天如何比昨天做得更好，那么我想做到基業長青就不是不可能了。書中關于黑帶的寓言讓我明白了：成功永遠不是終點，如果你要追求卓越，那么就代表著無休止的磨練和奮斗，沒有最好只有更好！如果我們以“我們明天怎樣做得比今天更好？”這句話為生活方式，把它變成思想和行動的習慣，就能把企業的核心理念轉化為富有長期效益的實際行動，就能使得核心理念不成為空洞口號，永不滿足，不斷奮斗，最后基業長青。永遠不夠好是個超越自我的內在驅動力，使我們產生發自內心追求進步的迫切愿望，這種自我批評的做法就會促成公司自我誘導出改變和改善。這樣就會從公司內部促使一切不屬于核心理念的東西持續不斷地改變和前進。
《基業長青》告訴我們高瞻遠矚的司還必須有膽大包天的目標，就好像我們常常聽到的一句話“思想有多遠，我們就能走多遠！”非常有道理，因為膽大包天的目標遠遠處于輕易達到的區域之外，所以它比較具有長遠的效力，比較不容易過時，一時半會達不成，再有就是膽大包天的目標非一般人所能想到，所以目標本身就卓然不群，能振奮人心，其中的刺激和挑戰能吸引勇士，使他們活力迸發，能成為推動和激勵的機制，激發進步最后使得公司超越對手基業長青。同時也使我們明白高瞻遠矚的`公司并不是靠杰出而有眼光的魅力型領袖才成功的。
《基業長青》告訴我們高瞻遠矚的公司不是以追求最大利潤為首要目的，而是要追求一組目標，賺錢只是目標之一，還必須有利潤之上的追求，“把利潤放在人和產品之后是福特公司造就的奇跡”這話說得真好，我想我們都該思考一個問題：我們公司存在的理由，我們真正想要的是什么？這個理由如果是充分的足夠的，那它就會激發員工偉大的精力和才能。就能號召員工創造新的可能性的欲望從而產生強大的內部驅動力，，就會最終使得我們的公司基業長青，那么這個務實的理想主義的理由最后就會升華為公司的核心價值觀和信念。
從《基業長青》中我得到了不少東西，我知道如果有一個想要開創一家公司的理想，那么幾乎每個人都可以在未來某一天憑借自己的實力創立高瞻遠矚的公司，這不是遙不可及的夢想，有夢想就要努力將其付諸實現，這是《基業長青》告訴我們的要訣。雖然現在我不能把從書中學習到的東西加以運用，不過管理的理念是相同的，在我所在的學生組織、班級甚至是宿舍管理理念是可以簡單使用的。
《基業長青》給我最深的體會就是以正確的人生觀、價值觀分析身邊的人與物，對自己的將來有著正確的認識，以飽滿的激情，以堅定的信念堅持下去，美好的未來就在不遠處。
《基業長青》讀后感6
讀完《基業長青》給我很深的感觸，整本書歸納起來，我理解為八個字：保存核心、刺激進步。我覺得這本書帶給我的不是一個迅速成功的秘方，而是一個更長久，更重要，更真實的理念：目標、追求是進步，文化、內部提拔是保存核心。
《基業長青》告訴我們要造鐘而不是報時。鐘造好了，還怕時間不準么。擁有核心理念，創造自己的獨特風范，并努力踐行，企業就會長久的興盛下去。作者以美國建國為例，證明核心理念才是最后重要的。他這樣寫道：“最重要的不是誰當總統?誰應該領導我們?誰是我們當中最聰明的人?誰是最好的國王?絕非如此!國家應該如何運作?我們應該制定什么指導方針和機制，以便創造我們夢想的國家?”所以，企業的領導者重要的不是個人魅力，而是給公司創建一套先進的程序。
《基業長青》告訴我們企業的根本不在利潤。利潤是企業生存與發展的必要條件，也是達成更重要目標的手段，但是對很多高瞻遠矚的公司來說，利潤不是最終目的，利潤對企業來講，就像氧氣、食物、水和血液對人體一樣，是必須的，這些東西不是生命的目的，但是沒有它們，就沒有生命。人活著只為吃喝就失去意義，企業要追求利潤之上的.更有意義的理想才能長久。
《基業長青》告訴我們如何確定核心理念。有一點很重要就是：我們不能創造或制定核心理念，我們只能發現核心理念，只有我們真正相信的東西
才是核心理念。書中告訴我們必須不斷回答的一個問題：“假設我們關閉這家公司，而不至于對員工或老板造成不利的經濟影響，為什么我們不那樣做?如果公司不復存在，世界會有什么損失?”，這樣我們才能找到我們真正的核心理念。找到核心理念以后，我們還應該毫不遲疑，堅定地對不符合核心理念的事情做出改變，堅持核心理念，我們的事業就會有個很好的起步。使核心理念和追求進步的驅動力攜手合作，從而驅動所有不屬于核心理念的東西變化進步，如企業文化，戰略目標，管理政策等等都必須做出與時俱進的變化和進步。保存核心，刺激進步才是基業長青的根本。
《基業長青》告訴我們高瞻遠矚的公司還必須有膽大包天的目標，就好像我們常常聽到的一句話“思想有多遠，我們就能走多遠!”。高瞻遠矚的公司不會盲目追求任何隨意得來的膽大包天的目標，只是追求既能加強本身核心理念、又能反映公司自我定位的膽大包天的目標。膽大包天的目標可以促使大家團結起來，這種光芒四射、動人心弦、有形而高度集中的東西能夠激發所有人的力量，使他們活力迸發，能成為推動和激勵的機制，激發進步，最后使得公司超越對手基業長青。
《基業長青》告訴我們高瞻遠矚的公司會用一種教派式的文化加強員工的忠誠度。要讓員工對企業的自我形象和理念有狂熱的認同，讓每位員工相信我們是有別于其他理念的精英團隊，增強員工精英意識，讓員工樹立正確的價值觀，適應企業文化，加強歸屬感和成就感。充分運用灌輸信仰，嚴密契合和精英主義的手段，作為保存核心理念的主要方法。在理念方面實施嚴格控制的同時，在作業層面提供廣泛的自主性，鼓勵個人首創精神，正是兼容并蓄勝過非此即彼的典范。
《基業長青》告訴我們要有明天要比今天更好的理念，來杜絕任何自滿，持續不斷探索，一心一意的追求自我改進。永遠不夠好是個超越自我的內在驅動力，使我們產生發自內心追求進步的迫切愿望，這種自我批評的做法就會促成企業自我誘導出改變和改善。這樣就會從企業內部促使一切不屬于核心理念的東西持續不斷地改變和前進。成功永遠不是終點，如果你要追求卓越，那么就代表著無休止的磨練和奮斗，沒有最好只有更好!把永遠不夠好的思想變成行動的習慣，就能把企業的核心理念轉化為富有長期效益的實際行動，就能使得核心理念不成為空洞口號，永不滿足，不斷奮斗，最后基業長青。
《基業長青》認為不斷嘗試的機會主義漸進式發展，擇強汰弱的進化，會更好的適應工作環境，同時，內部晉升會有效的保存核心，有計劃的培養自家成長的經理人可以保持企業核心價值，追求遠超過任何領袖的任期的使命，讓企業迅猛前進。高瞻遠矚公司與對照公司的最大差別不是領袖的素質，而是優秀領袖的一貫性，也就是保存核心的一貫性，自家成長的經理人重要性正在于此。
《基業長青》中“起點的終點”理論讓我們明白，僅靠核心理念，不能造就高瞻遠矚的公司;僅靠追求進步的驅動力或膽大包天的目標，做不到自主性的演進和創業精神也不行;僅靠自行培養的經理，也不能產生高瞻遠矚的公司;僅靠像教派一樣的文化，永不滿足的觀念同樣不行。只有兼容并蓄、保存核心、刺激進步、共同努力，將每個細節都做到最好，才能創造出來協調一致的整體效果，才能建立起一家基業長青的企業。
《基業長青》讀后感7
隨著招商銀行的不斷發展，總行提出了“力創股市藍籌，打造百年招銀”的遠景目標。“百年招銀”———招商銀行的燦爛遠景，成為縈繞在所有招行員工心頭揮之不去的光榮和夢想。那么，如何才能實現這個光榮夢想？美國詹姆斯？柯林斯和杰里？波拉斯合著的《基業長青》一書，研究了當今世界18家長盛不衰、基業長青的企業，在管理理念、管理方法上的共性和特點，闡述了基業長青企業發展的歷程。
通過該書的學習，比較總行的發展戰略，對我們打造“百年招銀”，不無重要的借鑒和啟發。 基業長青企業與眾不同的成功秘訣可以概括為“保持核心，刺激進步”。“保持核心”，就是保持企業的核心理念。這種核心理念是企業固有的屬性，是區別于其他企業最根本的特征。企業的`戰略、組織、制度、企業文化都是圍繞著核心理念來展開的。高瞻遠矚的企業非常重視貫徹核心理念和保持核心理念的穩定，不僅在企業的每個環節堅決貫徹核心理念，而且在企業整個發展過程中始終保持核心理念。“刺激進步”，就是不斷創新企業的產品、服務和經營管理手段。沒有創新的企業是無法在日益激烈的競爭中取得生存空間的。企業只有不斷刺激進步，與時俱進，在產品、技術、服務、管理等方面不斷創新，迎合乃至引導市場發展的需求，才能不斷領先于競爭對手，成為業界翹楚，從優秀邁向卓越，進而達到基業長青。
服務、創新、穩健、人本、誠信、靈活、效益、整體是招商銀行的核心價值觀。維護和保持招銀精神，是實現百年招銀的核心動力所在。刺激進步，招商銀行才能贏得競爭挑戰，才能把握發展機遇，在激烈的市場競爭中始終處于領先一步的地位，保證招商銀行總體目標的實現，成功打造民族銀行的精品，實現百年招銀的夢想。
《基業長青》讀后感8
《基業長青》是美國管理學家詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯創作，并于1994年首次出版發行的管理類著作。該書一出版就登上了美國經濟管理類暢銷書榜，并迅速成為國際暢銷書，引起了全球企業家、經理人、投資者的廣泛興趣。書中通過大量成功企業的案例，對“高瞻遠矚公司”在企業戰略、組織流程、企業文化等方面做了精辟透徹和生動深入的分析，從不同側面總結了這些企業長盛不衰的發展經驗。
下面，將《基業長青》這本書讀后感悟與大家分享，不妥之處還請批評指正。
一、樹立理念，守正創新
《基業長青》通篇出現最多的詞就是“核心理念”，這與德魯克的思想及研究如出一轍。文化與制度對于企業短期生存的影響并不明顯，但對企業長期發展甚為重要。要將企業經營成百年老店，需要保持一貫的企業核心理念，需要幾代人的傳承。欲報時長久，必以造鐘為先。“高瞻遠矚公司”就像一件偉大的藝術品，利潤只是其短期目標之一，核心價值和超越功利的使命感才是其最重要的追求。
中國煤科作為公益科技類央企，長期以來一直兼顧社會責任與經濟效益，樹立了以科技為基礎、以市場為導向、以客戶為中心、引領行業進步的'發展理念。未來，我們仍需長期堅持并努力踐行這樣的理念，以鞏固企業守正創新的基礎，提升企業發展的原動力。
二、知行合一，創造價值
《基業長青》中提到，在確定核心理念后，應使企業內各機構與制度協調一致，以保存企業的核心價值和刺激進步。也就是說，企業應首先堅決改變與核心價值相悖的文化和制度，繼而將工作重心轉移到如何使內部各機構間協調一致共同完成組織目標、刺激企業進步上來。文中采用太極生兩儀，兼容黑白的說法來解釋如何同時擁抱理想和利潤，強調執行力、協同一致的重要性。
在這方面，目前國內成功的典范應數華為，華為的成功不僅在于它的某一款手機，而是華為這一品牌所代表的一切。在中國煤科，我們已有明確的企業發展愿景，為了全面落實集團公司“1245”總體發展思路，集團公司上下各機構、各部門間要統一思想，步調一致，充分認識到“真抓實干、馬上就辦”、“你就是企業，企業就是你”的重要意義，大力推進企業管理提升工作，從內在提升企業核心競爭力，通力打造中國煤科品牌價值。
三、順應時代，與時俱進
一個企業在有了核心價值并能協同一致之后，發展的關鍵就在于能否抓住時代賦予的機遇。《基業長青》中提到，審視“高瞻遠矚公司”的歷史，我們發現它之所以能夠做出最好的行動，主要是依靠實驗、反復嘗試并抓住了機遇。
當前，世界政治經濟格局發生了深刻調整變革，科技存量博弈逐漸轉為科技增量博弈。這就是歷史給予我們的機遇和挑戰，中國煤科人必須肩負起歷史賦予的重任，服務、服從國家重大戰略需求，創新驅動、聚焦主業，圍繞煤炭安全綠色智能開發，清潔高效綜合利用發展目標，努力建設成為具有全面創新能力和綜合創新能力、能夠長期從事技術提升業務并處于產業鏈上游地位、引領行業技術發展、在全球行業發展中具有影響力的創新型企業。
《基業長青》讀后感9
拜讀此書，令人罷卷不能，這是一部有理有據有深度的好書。這本書清晰地告訴我們企業規模小的時候如何打算，企業有危機的時候如何“沖出重圍”。看來，做企業真是需要功夫的。就我們的企業管理而言，這也是字里行間時時透露著“指針式”影響的好書。
首先，我們公司已經形成了獨特的人文環境、管理氣氛、發展模式、經營思路以及機制、規則和觀念。我們的`戰略規劃、可持續發展的實施步驟已經制定，初步形成了系統的管理模式。對于永續經營而言，我們還應該接觸和吸納外部的智慧。我們都愿意天齊前景完美，但是我們也不能完全因為信任自己而放棄還有那么多的可以借鑒的源泉。所以，我們在自己前進的道路上時時不能忘記的是反思，是對自己肯定的同時不斷的否定，從而不斷地進步。
其次，是兼容。要制訂遠大的目標和長遠的策略，需要的不僅僅是勇氣，還有方法，甚至某種程度上的非理性的信心。目標是為了刺激進步，但是不能兼容各方利益的行為是不能長久的。因為我們是團隊，團隊的魅力就在于不是為了自己，不是只有自己，不是個人優先，而是共榮、共享。
第三，關于創新。我還沒有看到不創新的企業可以成為高瞻遠矚的企業，正如書中說的一樣，很多創業者勵精圖治，但是并沒有實現自身的夢想，但是后來的經理人做到了，不是因為年齡、閱歷和歷史的原因，而是因為思路和思維。從產品、從營銷、從人力資源、從市場定位、從科技進步，沒有一個高瞻遠矚的公司是不創新的公司。
《基業長青》讀后感10
疫情期間，因不易出門，好久沒有這樣安靜的在家呆這么長時間了，那顆浮躁的心隨著時間也變得慢慢安靜下來，于是選擇了這本企業永續經營的準則書藉、本書買回來快放一年了一直沒時間看，那天在微信群里老師的引領和同學的推薦下，好不猶豫地選擇了本書!
怎樣做一個高瞻遠矚的公司?
一、我們要做造鐘師，也就是做建筑師，不要做報時者!
二、公司要保留核心，刺激進步!
三、擁護兼容并蓄的融合法!
四、追求連續一貫的協調一致!
管理發展繼承人規劃、和培養傳承強有力的內部人選，內部卓越領袖的連續性!這是一個基業長青公司的基礎，否則將會是在沙灘上建房子，公司會經不起風浪的考驗。
領袖斷層和救世主綜合癥會讓公司停滯不前，管理階層發展計劃不佳，繼承人規劃不當，缺少強有力的內部人選，領袖斷層，公司停頓，尋找救世主對公司保存核心，刺激進步具有很大的殺傷力!基業長青總結了以下幾點：
企業家要成為"造鐘師"，不要成為"報時員"。
要建立一套完善的機制。有不斷產生持續的競爭力。企業家應該也應該著眼于公司的長遠發展。而不是著眼于個人英雄主義。
高瞻遠矚的公司長盛不衰的法寶是，保留核心，刺激進步。即保存自己的核心理念，通過不斷地刺激進步，來適應不斷變化的環境。產生持續的競爭力，進而實現自己的使命追求。
高瞻遠矚的公司，保留核心的方法主要有三種：
*"利潤之上的追求"，以制藥為例，藥品意在治病救人，而不在將本求利，當你讓人們獲益時，利潤隨之而來。
*"教派般的文化"灌輸信仰、就是不斷培訓。嚴密契合、就是讓員工自己捍衛自己的核心秘密。精英主義就是宣傳榜樣員工的英雄行為創造的神話。
*"自己培養經理人"循環計劃有意識的利用相關工作經驗培養經理人接觸高級管理事項的思路!特別是在公司困難時期，不能有救世主綜合征，異想著從外部降臨一位救世主來拯救公司，這樣只會讓公司土崩瓦解雪上加霜。
高瞻遠矚的公司，刺激進步有三種：
*膽大包天的目標。
*擇強汰弱的進化。
*永不滿足的`心態。
人會去世，產品會過時，市場會變化，新的技術隨時會出現，管理時尚來又去，偉大的公司核心理念作為公司指導方針創新靈感來源經久不衰!列出每天必須做的事，列出目標，定出先后順序!不要等到外部需要什么，在去做什么;而是要去創造未來需要的東西。不要等到外部世界要求我們變化，才啟動變革，要學會自我革新。
要經常問我們明天怎樣做得比今天更好?公司現在有什么弱點?有什么優勢?認清形勢，找出如何應對措施，不要等問題出現在去處理。卓越的企業都是在問題出現前就有了答案。
面對未來我們要持之以恒、堅持不懈地保持一種激情狀態、做出承諾，不斷去付出自己的所有努力，信任自己內部核心理念及自己的團隊，學會欣賞自己及他人、用一種負責任態度對待一切、以著共贏的思維，感召所有符合公司核心理念價值觀的人，不斷創造可能性。
《基業長青》讀后感11
我想雷曼公司的伏爾德肯定沒有看過基業長青，及時看過也沒有想將自己的公司建成一個高瞻遠矚的公司。
“今天，距離雷曼公司破產已經整整一年了。”
一年前雷曼公司的高管也想過不同的方法去拯救雷曼。但是伏爾德這位土皇帝出言不遜得罪了美國財政部部長鮑爾森，以及美國的房市出現的泡沫再加上美國復雜的金融組織。一起將雷曼這個巨人推向了深淵。
我在想要是雷曼能謙遜一點，能過關注一下公司的發展，保持自己公司的核心理念，不是那么獨裁的話（他肯定不知道世民和魏征的故事），那么雷曼也許就不會倒閉了，那么08年那次金融危機也許就能避免或者降低到最低的分險。但是他沒有，他自己住在帝國的31層的辦公室里，自娛自樂，從來不也不想和外界接觸。（我覺得伏爾德肯定不熟悉中國文化，要是我就住在33層，這樣也預示著名清凈天）
“當一個國家的房產價格大大超過老百姓的平均收入的時候，地產出問題是必然的，這是一個非常簡單的邏輯推理。你創造財富的能力趕不上負債的能力，那總有一天你會被債務壓垮。很多人就是在一個非常簡單的邏輯常識面前，處在一種不相信的狀態，這就像很多人相信北京房價會一直上漲就是一個道理，只要是一個正常人他就一定會意識到這個過程是不會持續的。但是在座的各位誰會相信房價下跌是必然的？肯定有很多人不會相信，很多人會認為土地金融貨房地產上漲是沒有限制的，但實際上不管是雷曼公司還是次級債，歷史上所有的國家都已經聲明，土地金融膨脹到了一定程度沒如果快速超過老百姓的實際收入他崩塌是肯定的，這是一種常識。問題是你信不信。華爾街很多人不相信這種常識，所以我們看到了全球的'金融海嘯。反過來說，中國房地產現在面臨這種劇烈的大幅度上漲，遲早有一天也會受到常識的糾正，這不是會不會發生，而是什么時間發生的問題。”我也是不相信的，中國房價也許會20年以后降低，但是跟我已經沒有關系了，到了20xx年第一批90后軍團已經30歲了。而且省會以及一二線城市都有充足的人力資源，我們是趕不住房價下降了，涼了。
如何成為一個高瞻遠矚的公司
首先，最重要的的是要確定一個核心理念。就是不管世事怎么變化，這個核心理念都不會改變。你還要設法確定核心理念的第二個因素：目的，也就是組織存在的根本原因。必須要問自己這樣的一個問題：“假設我們關閉這家公司，而不至于對員工和老板造成不利的經濟影響，為什么我們部這樣做？如果公司不復存在，世界會有什么損失？”請你要用目前后百年后一樣不變的話來回答這個問題。
當然，列出核心理念只是起步，還必須決定希望刺激哪一種形式的進步。
最重要的是，必須使組織協調一致，以保存核心和刺激進步。這是一個無休止的過程，在不協調的事情冒出頭時候，必須盡快地消滅它們，把不協調想成癌細胞，最好深入其中，在它們還沒有廣泛擴撒之前就全部切除。這就是矛盾相互轉化，任何事物都是螺旋式的上升過程，但是不要被不協調的那一面成長起來。
我看這本書有什么收獲呢
我現在不成立公司，也不在公司上班，似乎目前這本書對我沒啥子用，但是已經在潛移默化中影響了我。這幾天一直在想既然選擇做長線投資，那么選公司的時候我是不是可以用這幾條因素來判斷這家公司是不是高瞻遠矚的公司。要是滿足了成為高瞻遠矚公司的條，那么只要在合適的時候合適的價位買入公司股票，捂著分享公司帶來的利潤就行了。
一直在想，任正非下一任是不是和他一樣，能不能將化為的狼性文化延續下去，華為能不能還保持這樣的進步。
董小姐退休了，能出一個董大姐帶領格力走向未來嗎？
高建平、陶以平，這兩位平退休了以后，興業還能否一馬平川？
《基業長青》讀后感12
讀《基業長青》，未見高深精妙的理論框架，只有對事實的嚴謹篩選和分析比較，印象最深處莫過于“造鐘與報時”的論述。原來，業界勝負源于對規律和規則的探求與把握。
那些百年基業、行業翹楚的“高瞻遠矚公司”，其領袖人物追求的不是個人控制力，不是成為報時人，而是畢其心血于制度建設、培育一個具有高度適應能力的組織，將企業塑造成精密報時，持續運轉的時鐘。初看荒誕怪異，細想卻在情理之中。于是，便有幾點杞人之想貽笑方家。
一、在機會中認識規律，建立規則。
強生公司前CEO拉爾夫拉森說：“成長是賭徒的游戲”。審視書中“高瞻遠矚公司”的歷史，它們之所以能夠作出最好的反應和行動，不是起因于詳細的戰略規劃，而是依靠實驗、反復嘗試、機會主義，準確地說，成功是靠機運而得。問題在于，很多人往往是在機會離去時才明白那是機會，而成功者卻能夠在一連串失敗中把握轉瞬即逝的機會，并找出若干機會背后隱藏的市場規律和管理規則，逐步確立企業的核心制度與游戲規則，聽起來有點像生物進化論的物競天擇。比如企業為市場所驅動還是企業去驅動市場，波音公司、索尼公司是歷經破產購并危機后才探明的道理。其決策者要關注的不是某項產品或服務，而是組織結構，創造一個利于產生卓越產品和服務的環境，構建有利于選拔杰出領導和優秀人才的機制。一時勝負在于力，千秋成敗在于理。認識規律，建立規則，道理雖淺，至關重要。
二、在執行過程中自然萃取制度和文化
以前有種說法：“不問過程，只管結果”，管理本身就是對流程合理性的調控，不問過程的`管理達不到目的，或者很容易出現偏差。“高瞻遠瞻公司”無一例外地有自己的核心價值觀，它們都來源于對實踐結果的總結提煉，不是從外移植進來的，并且有非常清楚明白的制度作保證。惠普公司不只是談論惠普風范，也制訂宗教般的內部晉升政策，把公司哲學細化成很多具體措施用來評估和提升員工，使得任何行為模式不密切契合惠普風范的人幾乎不可能成為高級經理；諾世公司并非空談完美的顧客服務，而是創造有形的獎懲制度———服務顧客表現優異的“諾世全人”，使之成為待遇優厚的英雄；摩托羅拉不只是關注品質，也堅決追求六希格瑪質量管理目標和鮑爾德里奇國家品質獎；波音不只是夢想成為航空業的先驅，也義無反顧地推動波音747之類的高風險計劃。有形、具體、特定、實在，就像一座運行精準的時鐘，結構清晰，配合有序，只需少量驅動力就可以持續不斷地運轉下去。領導者的責任或者說存在的價值，不僅是決策拍板，還在于對運作流程與組織制度的不斷監控反省，對執行提出改進要求。作為部門，除了對上一級負責，更應強調組織扁平化下的協調合作。作為員工，忠于職守、敬業愛崗更多體現在無壓力下的自覺行為。即使是某個能人或某項業務出了問題，企業的組織能力與文化并沒有衰落，它的制度執行力不依賴于局部的得失。
三、權謀悟道與制度認真的差別
中國文化的要義是“中庸之道”，簡單明白的事情也離不了云山霧繚的“悟道”，表現在企業管理中，就是人際關系的謀略。組織和團隊的管理規則要求在那里，執行起來卻是要講究“悟性”和“關系”的，這種環境下，員工可能像傳統中醫那樣出現兩種結果：一事無成的江湖郎中或大徹大悟的一代名醫。名醫極少，稀里糊涂的游醫倒是很多。也許我們更多習慣于崇拜權力，而非尊重制度。我們不自覺地用領導的方法去被領導：我現在服從你，不是承認水平比你差，也不是承認制度的公平合理，而是因為你權力比我大；因為我是下級，才不得不應付你，因此我就投其所好，做你想要的東西，等有權力的時候再來“領導”，如此等等。一味強調權力的結果，企業就演繹了權謀文化，可以同甘，卻鮮能共苦，執行也就成了看人、看事說話。反觀那些“高瞻遠矚公司”，強調以原則和制度為中心的領導，權力、責任、義務對等，在事實和數據面前，領導和下屬之間人格是平等的，彼此是尊重的，思想統一起來容易些。其高層管理人員定期花時間與員工、顧客進行接觸，坐下來聽聽真實的想法。從計劃到業績，是團隊而不是個人成為核心支撐。
《基業長青》讀后感13
1、做造鐘師，而不是報時人。
第一次閱讀本書的時候，自己還是只是一名技術人才(自認為的)，在培訓的講臺上揮灑者辛勤的汗水，慢慢被領導提拔到了培訓管理崗位，卻仍然忘不了對技術的專研，大部分的時候都花費在PPT上，似乎做好PPT就是本職工作，對于領導善意的提醒選擇性的忘記了。
經歷了幾個公司的工作變化，操作過公司訓練體系構建，梯隊人才培養、管理培訓生培養、網上學習平臺搭建等項目之后，才發現原來的培訓工作只是簡單的在 報時，而更進一步的工作需要的是我們轉換身份成為造鐘師。
1787年美國制憲會議上，最重要的問題不是 誰應該當總統?誰應該領導我們?誰是我們當中最聰明的人?誰是最好的國王?美國的制憲先賢們治理思考的問題是： 我們能夠創建什么樣的程序，是國家在我們身后仍然能夠擁有很多優秀的總統?我們希望建立哪一種長治久安的國家?要靠什么原則來建國?國家應該如何運作?我們應該制定什么知道方針和機制，以便創造我們夢想的國家?
從個人到公司，同樣也是需要轉化心態，從報時轉變為造鐘，企業的管理層應該少從高瞻遠矚的產品觀點來思考，少追求魅力型領袖的人格特質，而多從組織方面的前瞻眼光思考，多考慮構成高瞻遠矚公司的特質。
2、超越利潤的追求務實的理想主義
索尼創始人井深大1945年創立索尼的時候，業務才涉及到失敗的電飯煲、味增湯、粗糙的電熱毯，從遷移到東京之后不到10個月，而且遠未賺到多余的周轉資金之時，就替公司制訂制定了一份公開說明書(實際文件比較長，以下只是摘譯)
如果能夠建立一種環境，讓員工能夠靠堅強的團隊合作精神團結在一起，并全心全意發揮他們的科技能力那么，這種組織便可以帶來無盡的快樂和利益志趣相投的'人自然會結合起來，推動這些理想。
我們的基本原則，從創辦人構思出來后一直維持不變，我們把核心價值觀和務實分的清清楚楚，核心價值觀不改變，但是實務做法可以改變，我們也清楚的表明，利潤很重要，卻不是惠普存在的原因，公司是為了更基本的原因而存在。惠普前CEO 約翰61楊 1992年
以上高瞻遠矚的公司均把核心價值觀與愿景理念放到了第一位，就如同中國共產黨一樣將實現共產主義作為終生奮斗的目標。是不是因為核心價值觀理念，我們就應該放棄對利潤的追求呢?從書中我們可以看到高瞻遠矚的公司主要為理念所驅動，而不是純粹的為利潤目標所驅動。擴大利潤的目標并不主導一切，高瞻遠矚的公司是在能夠獲利的情況下追求目標的。
對于連鎖門店來說，是要完成全年度銷售業績目標不顧一切呢?還是要執行標準化打好基礎，如：提高門店服務質量。如果要提高服務質量的話，從改善門店環境、提升店員專業知識等方面都需要進行大量的投入，會犧牲我們的資金、時間、精力等，如何抉擇呢?我們需要區分那些是符合我們核心價值觀的，那些是與我們的理念不符的，尋找務實的解決辦法，并遵循核心價值觀進行行事。
3、目標與文化
在走訪過的企業中，有朋友再詢問如何保留員工的積極性，降低員工的流失。我只是詢問到企業有讓員工看到未來的希望嗎?你所工作的企業有目標嗎?這些目標會刺激進步嗎?會創造動力嗎?會促使大家行動嗎?會讓人激情四射嗎?他們會認為這種目標有刺激性、冒險性、令人激奮嗎?他們愿意為此貢獻創造力和精力嗎?
筆者下半年協助新加坡的咨詢老師完成企業文化重建的項目，包括重塑企業愿景、核心價值觀，確立三年規劃目標等，對企業目標的設定深有體會。在遵循SMRAT的原則上，能不能在膽大一點，步子再往前多跨一步。從5億到50億，用荷塘效應的模式去激發員工的熱誠，設置膽大包天的目標，讓企業的員工看到未來的愿景，在目標的指引下充滿戰斗力。
談及企業文化，企業能否建立像宗教一樣的文化，讓員工有自己的信仰(企業與員工共同的愿景)，適合的人自然會留下，不適合的人也自然會離開。筆者的外婆是個虔誠的佛教居士，平時戒葷，每天都會念經，不需要監督，也從來不會忘記，過世前隆重交代酒席必須是全素。全身心的修行，信仰是什么呢?她堅信修行可以給全家人帶來平安。
書中作者寫到迪斯尼的魔力，在對員工的警句中寫道，我們在迪斯尼樂園里會疲倦，但是，永遠不能厭煩，而且，即使這一天很辛苦，我們也要表現出快樂的樣子。必須展現真誠的笑容，必須發自內心如果什么東西都幫不上忙，請記住：我是領薪水來微笑的。
我們所做的都是讓大家快樂，讓所有進入迪斯尼樂園的人，不論是誰，說什么語言，什么膚色或有什么其它差別，我們來這里就是讓他們快樂的。所有員工的信仰就是讓顧客快樂。在同一的信仰下，員工反映出來的行為就是符合企業的核心價值觀，帶給顧客快樂。
從培訓的角度，企業建立宗教般的企業文化，能讓上下一心，為共同的愿景努力奮斗。
《基業長青》讀后感14
閱讀一直是我生活中的一大愛好，但不知從何時起已經無法靜下心來完整的看完一本紙質的書籍了。
但《基業長青》這本書讓我將一切的浮躁沉淀了下去，回到了很久以前的感覺。剛開始我認為我現在還沒有一個屬于我自己的企業，提不起太多的興趣，當我隨便翻到序的部分就吸引了我。我們希望這些觀念和架構深植在你心里，協助指引你思考。我們希望你得到可以傳授給別人的智慧之深，但重要的是，我們希望你獲得信心和靈感，了解這一切經驗，并非只有"別人"合用，你也可以學習這些經驗，建立一家高瞻遠矚、基業長青的公司，就因為這些話語刺激了我的興奮點，我也可以！
本書中所談的內容、問題很長久和真實。書中別造性的提出了成功歸功于4個因素：一，建立一個偉大并長盛不衰的理念讓人倍感興奮；二，有思想與人渴求獲得能經受時間考驗的知道原作；三，基業長青的觀念，可以讓大公司不動搖他們根基的同時還引入提高效率的改革；四，作實際的指導。
書中選取了18家卓越超凡、長盛不衰的公司，和18家對照公司來讓讀者反復思考"是什么使這些真正獨特的公司有別于其他企業"并讓讀者得出真理，幾乎每一個人都可以擔任建立杰出企業組織的主角。各個階層數量極為龐大的管理人都可以學習和運用這些公司的教訓。
做企業做什么？做產品？做組織結構？作為一個企業的領導人，你是否需要是一個才華橫溢的人？和"授人以魚不如授人以漁"的思想不謀而和。擁有核心理念創造自己獨特的風格，并努力踐行，企業就會長久的興盛下去。核心理念才是最重要的一環，企業一定是要追求利潤之上的更廣泛、更有意義的理想才能長久。
保存核心、刺激進步，只有企業的員工真正相信并且付諸實踐的東西才是真正的核心理念。這也是高瞻遠矚的.公司成功的基礎，也是本書的一個重要觀點。
構建愿景，一個構思良好的愿景意味著實現組織和戰略的協調，用以保存核心理念，刺激進步以現實期許的未來。還有對核心價值觀的理解和對走向卓越、美好未來永不滿足的追求，是為高瞻遠矚公司特性。企業文化、思想、目標，進行不斷的雕塑，以至達到卓越。
從而，我對自己的人生、工作、事業也有了一些感受。每一個從業者都必須明白我們在公司做什么？為什么這樣做？并努力去完成目標，融入公司文化，與公司保持一致的至關重要性。
縱觀全書，我學到了很多，但初讀這本書我還有很多深刻、經典的東西無法領悟和體會，我也清晰的認識自己未來的路還很長，走好我腳下的每一步都至關重要。本書給我最深刻的體會就是以正確的人生觀、價值觀去客觀的分析身邊的人、事物，以飽滿的激情和堅定的信念，去走以后的路。
《基業長青》讀后感15
《基業長青—企業永續經營的準則》是一本探討高瞻遠矚公司的書，它用大量的實例和數據為我們系統展示了高瞻遠矚公司長期擁有杰出地位的根本要素。該書不同于一般的、市場上大多數的管理類圖書，它超越了諸如戰略、研發、產品、市場、營銷等等管理技術層面的研究與討論，發現了杰出公司出類拔萃的永恒品質，對公司永葆卓越的根源見解獨到、剖析精辟，作者以優美流暢、富于激情的筆觸使我們確信，“創建一家恒久的偉大公司，一個真正值得長青的基業，乃是崇高的使命”。
整部書圍繞打破“12個迷思”展開，即：
迷思1、偉大的公司靠偉大的構想起家;
迷思2、高瞻遠矚公司需要杰出而眼光遠大的魅力型領導者;
迷思3、最成功的公司以追求最大利潤為首要目的;
迷思4、高瞻遠矚公司擁有共通的“正確”價值觀;
迷思5、唯一不變的是變動;
迷思6、績優公司事事謹慎;
迷思7、高瞻遠矚公司是每一個人的絕佳工作地點;
迷思8、最成功公司的最佳行動都是來自高明、復雜的戰略規劃; 迷思9、公司應禮聘外來的CEO才能刺激根本變革;
迷思10、最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手;
迷思11、魚與熊掌不能兼得;
迷思12、公司高瞻遠矚，主要依靠“愿景宣言”。《基業長青》讀后感
破除上述12個迷思，既是作者專注6年的企業研究的成果，更是18個高瞻遠矚公司優秀特質的無聲昭示。
就象龜兔賽跑寓言一樣，高瞻遠矚公司起步時經常步履蹣跚，最終卻贏得長距離的競賽。作者的研究表明：高瞻遠矚公司的領導者更加專注于建構一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大領袖，他們追求的是制造時鐘，而不是成為報時人。擁有一個偉大的構想，或身為高瞻遠矚的魅力型領袖，好比是“報時”;建立一家公司，使公司在任何一位領袖身后很久、經歷很多次產品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。一家高瞻遠矚公司的創建者通常是造鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力于建立一個組織，一個會滴答走動的時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品構想打進市場，或利用一次優秀產品生命周期的成長曲線;他們并非致力于取得高瞻遠矚領袖的人格特質，而是采取建筑大師的方法，致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質;他們努力的最大成果不是實質地體現一個偉大的構想，不是表現人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累計個人的財富，他們最大的創造物是公司本身及其所代表的一切。高瞻遠矚的公司往往并不是源自一種極為成功的創業產品、一個特別的科技和市場機會，而是一步一個腳印，持之以恒地積累， 堅持把公司作為終極創造。這些讓人動容的研究成果和感奮人心的表述，讓我們走出對“偉大構想”的困惑和對“魅力領袖”的迷信，充滿自信與期待地煥發創業的激情。
該書告訴我們，一個杰出的公司要有超越利潤的追求。“我們的基本原則，從創辦人構思出來后一直維持不變，我們把核心價值觀和實務分得清清楚楚，核心價值觀不改變，但是實務做法可以改變，我們也清楚地表明：利
潤雖然重要，卻不是公司存在的原因。公司是為了更基本的原因存在”(惠普前任CEO約翰·楊) 。對優秀的公司來說，最重要的根本因素是指引、激勵公司上下的核心理念，亦即核心價值觀和超越利潤的歸宿感。這種理念在長期內是相當固定的。“追求最大利潤”一向不是高瞻遠矚公司主要的動力或首要目標，高瞻遠矚公司追求的是一組目標，賺錢只是之一，而且不見得是最重要的目標，在更多的情況下，他們把利潤理解為在核心理念驅動下所從事事業的自然回報。或者說，高瞻遠矚公司在追求利潤和股東財富的同時，同樣追求更廣泛、更有意義的理想，擴大利潤的目標并不主導一切，他們是在獲利的情況下追求目標的—同時達成兩種目標，也就是同時擁抱理念和利潤。這也恰恰證明了，一個偉大的、長期成功的企業(公司)必須要承擔起社會責任，而絕不能僅僅追逐利潤。《基業長青》讀后感
書中闡述的一項有意思的研究結論是：“我們并未發現任何特別的理念內容和成為高瞻遠矚公司息息相關。研究表明，理念的真實性和公司持續一貫符合理念的程度要比理念的內容重要。”也就是說，重要的不在于公司理念的內容，而在于公司的一切作為都能遵循核心價值觀。高瞻遠矚公司不問“我么應該珍視什么?”，只問“我們究竟實際珍視的是什么?”。高瞻遠矚公司幾乎都虔誠地維持核心理念，很少改變。這提示我們，一個公司的價值觀、使命等等理念，重要的不是是否有“創意”、是否“討人喜歡”，甚至是否“正確”，而在于是否真正能夠貫徹組織上下，“入腦入心入行”，真正指引和激勵公司的人!
關于公司的核心理念，除了“明確”和“固守”兩個要點外，很重要的還有“保持其塑造的力量”，這包括經理人的培養和繼任規劃，即從內部人
才中培養、提升和慎重選擇管理人才;也包括營造“教派般的.文化”，極為明確的自我認知、事業目的和要達到的目標，“熱烈擁護的理念、灌輸信仰、嚴密契合、精英主義”，這些讓公司與員工間能夠相互選擇和提升，激發忠心、熱忱和崇高理想的過程中強化公司的核心理念，塑造出卓越的員工，而根本不容納那些不愿或不符合其確切標準的人。
一般來說，變革與穩定、保守與勇猛往往構成沖突和矛盾，不能同時并存。在穩固核心理念的同時，卻要保持追求進步的強大動力，高瞻遠矚公司是如何做到的呢?答案是：高瞻遠矚公司不受二分法的限制，用兼容并蓄的方法讓自己跳出困境，使他們能夠同時擁抱若干層面的兩個極端。他們堅持理想主義和務實主義的融合，他們愿意和善于調整可以改變和適應無損于核心理念的任何方面，配合保存核心及刺激進步的心態創造有形機制，倡導“先驅精神”和“首創精神”，勇于投身“膽大包天”的目標，從事大膽、具有挑戰性而且經常具有高風險的任務和計劃，以激發進步，實現超越。
而在另一方面，高瞻遠矚公司的大部分成功并不是起因于“先知先覺”的戰略規劃，而是依靠試驗、嘗試錯誤和機會主義，或者確切地說，是靠運氣。這聽來似乎有些難以置信，尤其是當我們學習了“戰略管理”，大講各種“策略”、“謀劃”之際。但高瞻遠矚公司進步的兩種形態：膽大包天的目標+進化式的進步，是本書研究得出的可信結論。膽大包天目標帶來的進步設計確定不疑的既定目標，而進化式進步則和不確定性有關，即多方嘗試、保存有用;膽大包天目標帶來的進步是大膽的和跳躍式的，而進化式進步通常由漸進式的小步驟或突變開始，最后發展為經常是意料之外的策略性轉變。這啟示我們，要保持公司的持久活力、蓬勃生機和不斷成長，就要尊重
首創精神，敢于嘗試、寬容失敗(甚至是“持之以恒”的失敗)，保持永不饜足的好奇心和對進步的追求，遠離停滯和僵化，建立持續刺激和強化進化式進步的機制，“增生、變化，最強者生存、最弱者死亡”，保留有用的，拋棄無用的。
一個基業長青的公司其最后的訣竅是“永不滿足的機制”。“如何自我改進，使明天做得比今天好”，他們把這個問題看做生活方式，變成思想和行動的習慣—持續改善是制度化的習慣，是一種有紀律的生活方式，它融入了組織結構，并且用有形的機制予以強化，激發對現狀的不滿及對自我的嚴格要求。高瞻遠矚公司最注重戰勝自己，反而不把成功和擊敗對手當做最終目標。能夠擊敗對手是他們不斷自問的附帶結果。不管他們多有成就，不管他們超前對手多遠，他們從來不認為自己已經“做得夠好了”。這些論述使我們得以超越一般的“競爭”，告別自滿、懶惰、遲緩、膽怯和低效，唯有抱著“永遠不夠好”的信念，永不言休地努力工作、追求進步和持續地為未來努力奮斗，方能成就一番偉大的事業，建立長久之功!
這不是終點，甚至不是終點的起點，但可能是起點的終點。
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