當閱讀完一本名著后，想必你一定有很多值得分享的心得，為此需要認真地寫一寫讀后感了。到底應如何寫讀后感呢？以下是小編為大家收集的《賦能》讀后感，希望能夠幫助到大家。

《賦能》讀后感1

　　讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在紛繁復雜的環境下，團隊要做到統一目標，充分信任，信息共享，從而實現個人成長和組織目標。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。

　　不確定性：作者以自己在伊拉克戰場上對“基地”組織的對戰中，發現美軍是“優中之優”，但面對幾乎什么都沒有的“基地”組織成員時，也是一籌莫展。因為，美軍是系統的，是模式化，而對手是松散的，無序的，這就是“不確定性”，因為你并不知道下一秒你將面對的是什么。商場如戰場，互聯網時代，信息量呈爆發式增長，商機則在這個環境下變的更加紛繁復雜，競爭也變的更加激烈，擺在每一個公司面前的都是諸多的'“不確定性”。參與到山西項目中，才深刻的感受到各種不確定性，以及項目組為了應對這些不確定所做的各種努力以及改變。

　　賦能其實就是授權，書中講的例子主要是外出征戰的將軍們，他們遠在千里之外，發生事情若等到回來匯報，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權，如果只是簡單的權力下放，當甩手掌柜，那不但不能賦能，還會讓員工陷入各自為政、一盤散沙的狀態。所以需要在對個體成員充分了解、知識能力足夠豐富的前提下，對其表現出足夠的信任。通過對成員的培養和鍛煉，建立彼此信任的關系，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，才會事半功倍。

　　入職以來，參與了5G智能巡檢機器人、智能卷宗、后勤系統等項目的測試工作，最近通過學習《賦能》，讓我對測試工作有了更深的理解。在后勤項目推進過程中，項目組克服了時間緊任務重競爭者多等重重困難，每日例會各成員及時同步目前的問題，實現信息共通共享，從而提升整體工作效率，保障產品質量。同時，要感謝我的組長和其他同事，在測試需要幫忙時，最大程度的給與我支持與幫助。

《賦能》讀后感2

　　新零售的核心就是效率的提升。零售是連接“人”與“貨”的“場”。

　　一、用數據賦能，提升“場”的效率

　　從信息流、物流、資金流三個方面入手，利用數據賦能提升賣場效率。

　　信息流：線上信息具有高效維度的特點。但是線下的體驗維度又是線上購物所無法企及的。新零售，應用線上的數據強項，賦能線下體驗，為消費者高效過濾購物信息，降低其決策成本，提升零售效率。

　　物流：線上購物平臺是貨找人，具有跨地域性。而線下實體店是人找貨，受地域影響較大，但具有商品的即得性。線上與線下融合，利用大數據賦能，讓線下商品離你更近，或讓互聯網的物流更快。

　　資金流：線下購物資金流與物流是同時發生的，滿足消費者一手錢一手物的購物心理需求，但缺乏支付的便捷性。隨著支付寶和微信移動支付的發展，已占領線下各種支付場景，有效改善支付的便捷性。線上購物強行將物流與資金流分離，在消費者心理產生不安全感，而支付寶的推出有力的解決了消費者網上購物的一大痛點。京東白條利用數據賦能，在支付便利性的'基礎上，增加了可信性，實現了先消費，再付錢的可行性。

　　二、用坪效革命，提升“人”的效率

　　銷售額=流量*轉化率*客單價*復購率

　　坪效=銷售額/店鋪面積

　　人效=銷售額/員工人數

　　為了提高坪效（人效）的效率，在店鋪面積（員工人數）一定的情況下，就應該在流量、轉化率、客單價及復購率四個要素上想辦法。

　　流量：一切與消費者接觸的點。消費者在哪里就在哪里建立自己的“場”。線上與線上有機融合，線下體驗、引流，線上消費購物，打開全渠道模式。

　　轉化率：即消費者的購買成交率。通過社群經濟提高客戶轉化率。

　　客單價:利用大數據，在你選購目標商品的同時，為你推薦與之相關或配套的其他商品，提高連帶率，從而提高客單價。

　　復購率：即消費者的忠誠度。付費會員制是提升復購的有效手段，例如Costco，亞馬遜prime，京東plus。

　　三、用短效經濟，提升“貨”的效率

　　定倍率，衡量商業效率的重要指標，定倍率越低，效率越高。

　　短路經濟，低定倍率，高效率。1.縮短環節，去掉中間環節，直接去找制造商拿貨，形成M2B（b）的短路經濟模式（Costco、名創優品）；2.鏈條反向，形成C2B或C2M的短路經濟模式（必要商城）。

《賦能》讀后感3

　　讀到《賦能》這本書的第二章“還原論的時代與全新的時代”，突然有許多感觸，現在寫下來與大家交流分享。

　　在泰勒的“科學管理”沒有出現之前，整個社會都處在一種低效的，浪費的大環境中，工廠用更多的人更多的原材料更多的時間卻只能生產很少的產品，一切都需要靠經驗進行生產，一個有經驗的技術工會被支付高昂的工資，有很大的話語權，他們的地位在工廠中舉足輕重。

　　這個時候泰勒應運而生，這個思想超前的了不起的人認為很多事情是在做無謂的'浪費，因此他通過精確的計算，通過科學的管理，控制著每一分成本，每一刻時間，每一厘米的距離，工人不需要思考，不需要經驗，只需要按照通過計算出來的結果做應該做的事情就可以，就這樣泰勒的“科學管理”極大的促進了生產，節省了大量的人力物力財力，卻生產出了幾倍甚至幾十倍的成品，這也是現代工業的一場革命，推動了工業化的進步，甚至他的這種思維在二戰中也起到了左右戰局的作用，美國用超乎人們想象的制造生產效率造出了令人瞠目結舌的戰略武器和物資，用的就是泰勒的理念和思想。

　　但是隨著時代的發展，泰勒的“科學管理”開始逐漸被淘汰，人不是沒有思想的機器，通過鼓勵，情感等引領也是能達到很高的效率，機器代替了人，使人可以變得更有人情味的去工作。作者又用法國的馬其諾防線來舉例子，看似固若金湯，卻被德國用迂回戰術和坦克，飛機等新興武器很虧擊敗，隨著這個信息化時代的發展我們不能再用陳舊的眼光和思想再去看待新鮮事物，這樣只會讓人停滯不前，變得落后。

　　在教育我中同樣也是這個道理。我們現在所接觸的孩子是生在21世紀，長在21世紀，他們接觸的是這個信息化的時代，是一個瞬息萬變的社會。所以我們這些生在20世紀的老師不能再用我們成長過程中經歷的方法或者思想來對孩子進行教育。雖然年齡差距不大，但成長的教育環境還真是千差萬別，這10里面的發展實在是太快了，快到讓人稍微懶惰一點就會被淘汰的地步，所以現在的教育也需要告別當年的泰勒思想了。

　　現在的孩子會跟你講民主，會跟你據理力爭，會張揚個性，會用現代思想思考問題那我們就應該尊重孩子，我們應該俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授知識。正如趙校長所說，學習的主人是學生，我們一切都應以學生為中心，為他們的成長提供需要的幫助。梅洪建老師也說，孩子的成長需要培育，而不是引領。我們只是做孩子成長過程中的養分，土壤，陽光就好了，至于他成長為柳樹還是松樹，我們何必去強求呢?但是，我們這個“養分”也需要不斷的充電，不斷的去豐富自己，不斷的去學習，要不然孩子學長越大，需要的“養分”越來越多，我們提供不了幫助，豈不是辱了“老師”這兩個字。

《賦能》讀后感4

　　閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復雜的環境下，團隊要確立共同的目標，營造互信+共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。下面結合本部門的實際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發和收獲，如有不妥之處，懇請各位領導指正。

　　一、對泰勒還原論的理解

　　泰勒的還原論是通過“科學管理”，經過研究、評估和標準化后，將工作分解為可以被任何人執行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯、頻率更快、更難預測的時代來臨，泰勒的“科學管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構和管理方式無法應對更加錯綜復雜的環境。但是，泰勒的“科學管理”在某些特定情況下，我認為仍然有其可取之處。比如應對已知的問題、可重復的流程和工作時，仍然能在工作中發揮其高效的作用。具體到研發工作中來講，研發過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統的操作規程以及研發的流程、標準和要點等，仍可以通過還原性優化，建立標準化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓員工、避免差錯和提高工作效率。研發工作是基于法規符合性的基礎之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發工作最終都需要回歸到法規的框架中來，均需要符合法規要求。

　　二、如何突破深井

　　泰勒還原論中的組織機構各部門就像一個個深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個人的眼睛都只盯著自己的領導，并且只做領導安排的工作，各個縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進行。以前研究所的項目管理方式，也類似于這種組織架構，一個項目組中有制劑、分析、合成等多個負責人，但每個負責人只負責自己的工作，且工作是向本科室的上級領導進行匯報，因此遇到任何問題首先想到的是找領導解決，同一個項目組中的成員溝通不充分，目標不夠明確和統一，從而影響了工作效率。

　　“深井”的特點是：目標分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享；通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。研究所今年進行的項目管理改革就與此類似。我們建立了項目經理制，每個項目組就像一個小團隊，而部門是一個大團隊。項目組由一名項目經理負責，其他均為項目組成員，協助項目經理工作，每個項目組成立時均設定了項目的完成目標，項目經理負責項目整體的質量和進度把控，并及時向部門和公司領導匯報，項目組成員間的信息也是及時共享的。經理項目經理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員，且各個項目組中的.成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個項目組的項目經理也可以是其他項目組的項目成員，這有利于不同項目組間的信息和經驗共享，提高工作效率，建立團隊間互信，同時也利于項目管理人才的選拔和培養。

　　三、賦能

　　要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。讀后感·賦能的關鍵是如何培養和發現高素質的人才，通過對成員的培養和鍛煉，建立彼此信任的關系，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。

　　一個優秀的研發管理人員，需要經過多個項目的鍛煉和多年的培養，雖然研究所進行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項目經理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學習、鍛煉和提高。

　　最后，作為部門領導，我還需要不斷的學習成長。好的領導，并不是事必親躬，一個個地做出決策，而是要善于發現和培養人才，通過建立和監控各種關鍵流程，形成良好的組織環境和氛圍，賦予團隊更強的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開！從而更好的實現個人成長和團隊目標。

《賦能》讀后感5

　　疫情期間認真讀過《賦能》，本以為已經領悟和記住了其中的精髓，最近拿出來重讀時發現已經淡忘了很多。再讀《賦能》又有了新的體會。

　　第十章“應對不確定性的關鍵-賦能”談到特拉法加海戰中納爾遜將軍改變讓所有戰艦聽從旗艦指揮的緩慢應戰的策略，通過“賦能”下屬，讓戰艦自己決定如何在對戰中迎敵。這種新的戰法出其不意，完全打破傳統套路，使敵人的集中式指揮無所適從。在激戰的最高潮，即便是主帥生命垂危戰斗仍舊“自動”以高效的方式推進，“自行其是”。特拉法加戰役是如此成功，以至于英國人將國家畫廊前的廣場命名為“特拉法加廣場”，納爾遜將軍的銅像高高立于紀念碑上。

　　看起來放權就是賦能，不管是納爾遜將軍的海戰還是佩里的遠征日本都是獲得巨大成功。但書中對賦能成功的幾個關鍵因素的闡述對我們的日常工作更有學習的意義。

　　第一·統一認識

　　統一認識，做到上下級有同樣的決策方法和準則。由于環境瞬息萬變，在我們的請示和決策過程中很可能事態已經改變，而且決策者通常沒有一線人員更了解情況。如果一線員工能按既定的原則決策，項目成功的幾率更高。所以在放權之前，通過培訓、共同工作達到決策方法統一才是“賦能”的實質，不是簡單的放權。去中心化是把組織中心的決策能力賦予組織的邊緣。

　　第二·信息充分共享

　　工作中大家互相擺明觀點糾正偏差時往往并不是員工判斷錯誤或者只顧著自己的小團隊利益，而是沒有掌握必要的信息。作者作為軍隊的高級指揮官甚至要求部隊充分共享自己小團隊的運作過程。如果那個團隊做不到他就會以指揮官的'權威去強行深入這個團隊了解情況。沒有人愿意老大以這種形式出現在自己的部門里。在這樣的推動力度下，部隊借助必要的信息化手段方便地共享彼此的行動信息。當團隊間能充分共享信息，每個人才有條件去逐漸建立全局觀，逐漸通過培訓和磨合養成指揮官般的決策能力。這里，通過學習《賦能》我們也看到信息共享對現代企業和社會的迫切性和給我們帶來的智慧城市商機。

　　第三·建立明確的共同目標

　　決策是為了達到既定目標。共同的目標是對結果的最佳牽引。有強烈的目標意識就能調動自身的潛能、判斷力、執行力去一路打拼達成共同的目標。就像Ritz-Carlton酒店和BestBuy商店一樣，對店員的要求是按自己認為對的方法使客戶滿意。一旦員工要對結果負責而不是對一條具體的指令負責，每個人都會更加認真地去權衡自己做事的方法是否合適，大局觀和決策力就會越來越強。

　　這幾點使得“賦能”真正在小團隊上發揮作用。這時作者還對自己提出了一個要求：“雙眼緊盯，雙手放開”。管理者無不是具有超強行動力的團隊成員。如果不放手讓各個團隊“自行其是”，賦能仍舊是一句空話。當然，作為小團隊的指揮官或是團隊成員，在執行被賦予的更多權利時也要保證自己已經具備了相應的決策力和明確的已達成共識的目標。賦能不僅僅是高層對下屬的放權，更是下級提升能力和全局觀的過程。就像書中談到的，在納爾遜將軍重傷后的三小時內他的艦隊自行運作取得了特拉法加海戰的勝利，這是之前幾十年團隊訓練的結果!

　　愿我們的團隊在賦能中前進，使自身強大，使團隊更強大。

《賦能》讀后感6

　　如果說一個人的力量太小的話，那也要努力干出自己的深度，小小的螞蟻能舉出超越自己百倍的力量，為什么我司比螻蟻的我們？不可以單起超越自己百倍的.責任呢，只要我們愿意，螻蟻也可以比大象更厲害，這就要我們自己從心底里面為止，我們加油，為自己去服，能當一個人使勁墊起腳尖去看見的時候，都擋不住他的光輝。

　　你要勇敢啊，聲聲說過我們生于長空，長落日。我想我們便要長歌，以后找到自己生命的深度為自己賦能，真正的勇敢就是當你還未開始時，就知道自己舒服，依然想要那么做，而且無論如何都要把它堅持到底，作為一個勇敢的人吧，最起碼可以在你老的時候說一句無悔。

《賦能》讀后感7

　　讀罷《賦能》一書，愈發感到有效的管理對于一個團隊的重要性。管理是一門科學，也是一門藝術，但說到底，管理的核心是人！是團隊中的每一個活生生的人，當然處于領導位置的人會越來越重要，關鍵的是把握好大勢的“變”，因時制宜、因地制宜地打造敏捷適應性強的團隊應對這種變化，以“不變”的強團隊應對“變”之外部環境，正所謂“吾道一以貫之”，賦能就是此中之“道”。

　　一、為什么要賦能？

　　傳統的科學管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調敏捷性和“做正確的事”。其實兩者沒有絕對的對錯，只是適應了不同時代的需求。傳統的`科學管理強調至上而下的集中控制和有序運轉，強調“英雄式的領袖”，把人物化為機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結構。“賦能”管理理念則是在信息化時代的伊拉克戰場對抗“基地”的組織過程中形成的，面對的是一個信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領導難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強調自我滿足感和成就感的網絡時代，必然要求組織結構的重塑，構建由彈性適應的小團隊組成的大團隊，以高效應對外部環境不確定性的變化。而此時，信息的共享，團隊內部的鏈接互動以及領導作為新時代企業文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業能否持續發展，基業常青的不可或缺因子。

　　當然，也要看到，此書作者作為美國陸軍四星上將、美國特遣部隊指揮官所處的環境與當下中國的我們畢竟有所不同，我們既要面臨“賦能”時代諸多不確定性的新環境，又要同時應對管理效率不高、產品從原料到生產、營銷等全流程管控水平有待提升等痛點。總而言之，我們面臨的形勢更復雜、任務更艱巨，這對我們管理團隊提出了更高的要求，不僅要“賦能”，同時也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、簡潔”的價值理念、堅持“圍繞滿足患者健康需求，建成國際化品牌藥企”的情懷追求，唯有持續打造一支適應市場變化的敏捷高效團隊，方能以“不變”應萬“變”，實現基業常青，做成百年老店。

　　二、如何領導并實施賦能？

　　基于上述判斷，我以為金鴻的管理不是單純的“賦能”，而應該結合行業和我們自身的實際來領導推動并實施。具體來講可以分為兩個層面：一是在中高層領導和一線管理層培育“賦能”文化，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協作行動,達成共同目標。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時進一步“增能”挖掘內生潛力。金鴻的中高層和一線管理層應該將金鴻文化“內化于心、外化于行”，尤其是高層肩負著整合調集所有員工和資源力量，領導并推動達成金鴻“國際化的品牌制藥企業”這一實業夢想的重要責任。公司中層是推動戰略落地的關鍵網絡節點，一線的管理層對一線的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時刻擁有“大局觀”，打破層級和部門壁壘，齊心協力解決不確定性環境中的問題和挑戰，相信“賦能”會有助于團隊應對能力的提升。

　　公司的基層操作崗需要在一線管理層適度“賦能”的基層上更好地認清自己的工作在“大局”中的作用，從而獲得工作的滿足感和更大的工作動力。與此同時，也要看到我們的管理效率與新形勢新任務的要求比還有較大的差距。金鴻經過十多年的發展又處于轉型升級的關鍵時期，302車間的新建、定家灣項目的上馬將給公司的發展帶來新的機遇，也對我們的有效管理帶來新的挑戰，運用泰勒的科學管理為員工“增能”同樣不可或缺。

《賦能》讀后感8

　　開始，懷著好奇的心情拿到書，根本不能理解“賦能”兩個字的含義，后來通過閱讀，我大概了解了公司為什么要讓我們學習閱讀這本書的用意了。下面，我將讀書后一些粗略的心得體會做一些總結。

　　首先，它通過五個部分，由淺入深的引導我們如何去深入理解這本書。第一部分，應對不確定性。當今世界的運轉速度在不斷加快，各部分之間的聯系在不斷加強，從而構筑起多層次的復雜性。面對這種不確定性，組織必須不斷地進行調整以便適應。就像我們養豬行業，每時每刻都會充滿著不確定性，這種不確定性來源于各種方面，比如公司的發展方向，行業的動態等等。只有應對好這種不確定性，才能使我們在行業中立于不敗之地。

　　第二部分，化繁為簡。任何事物都是由簡單到復雜構成的，同理，遇到問題，將大問題化解為許許多多的小問題，這樣會讓我們的工作事半功倍。

　　第三部分，信息共享。一個組織內部具有透明性，并且擁有有效的溝通機制，就能產生意想不到的突出效果。在這個信息化的`時代，信息共享早已化為一種趨勢，合作共贏才是時代發展的主旋律。

　　第四部分，賦能。在每一次行動中推動處于相應層級的人自行決定，自行做主。每個人都有決策的權利，每個人都可以將自己的能力發揮極致。

　　第五部分，走在時代前面。在新的環境中，為了獲取成功，甚至為了生存。組織和領導者必須進行根本性的變革。

　　創造是協同合作的產物，創新是團隊努力的結果。最偉大的創新并非來自于單個的發明家，真正偉大的成功，是一群團隊為了共同目標協同工作的結果。

　　這讓我想到了公司一直推行的創新與持續改善。在這個信息高速發展的時代，不學習，不創新，不進步，本身就是退步。要想適應時代發展的潮流，就必須緊跟時代的腳步，而不是故步自封，滿足現狀。

　　其次，以規劃，預測為基礎的管理模式不再適應當今的挑戰，新時期管理模式的基礎需對變化中的各種狀況都能夠彈性十足的適應。建立一支由小團隊構成的大團隊，從而孕育跨部門協作。

　　公司現在推行的少將班長戰略應該就是這樣運作的。以小團隊（小組）的形式進行彈性工作，以最靈活和最簡潔的方式去面對和解決一系列問題。同時，小團隊又聽命于大集體，這樣每個人都可以各司其職，每個人都可以最大限度的參與到工作中，并且清楚明白的知道自己的職責和目的。

　　再者，需要透明度，保證互相理解和感知類同。培養背景分享的能力，使團隊去中心化，并賦能每個成員可以單獨行動。

　　沒有信任是任何事情都無法做到成功的。當今社會，沒有事情是自己單獨就可以解決的，依靠的都是團隊作戰。沒有完美的個人，只有完美的團隊。團隊要發揮極致，首先就是要確保團隊之間的互相信任，否則，人人互相猜忌，那就什么都不可能成功。在工作中也是這樣，要盡可能相信自己的隊友，團隊去中心化，并且讓每個人都有獨立處理問題的能力。

　　第一遍讀完了，只是粗略的理解了，以后有時間還要抽空去讀第二遍、第三遍等等。相信每次讀完都會有不同的收獲。

《賦能》讀后感9

　　看《賦能式投資》之前，就有幾個疑惑？1、什么是賦能式投資？2、賦能式投資與普通投資的區別？3、如何在我們這樣的企業做賦能的應用？

　　帶著這些疑問，我認真的看了這本書。

　　一、什么是賦能式投資

　　進入20xx年，大家都在談賦能這個詞，那么什么才是真是的賦能式投資，結合全書，我認為，賦能式投資是指投資特定產業的特定“問題”上市公司，以組織賦能和人才賦能為核心，以產業賦能和資本賦能為工具，買入問題公司，加以賦能、驅動變革、清楚問題、開拓創新、改進效率、提高效益，推動投資增值，其終極目標是構建出一個完善的生態系統，各個賦能個體獨立發展的同時，又在整個系統內能夠形成整體性協作。

　　二、賦能式投資與其他投資的區別

　　這個問題在我看來有兩個方面：

　　1、核心競爭力不是比資本，而是比組織和人才體系。

　　3G資本這樣介紹自己：我們的核心管理哲學是擅長對一流人才進行選、育、用、留。巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面很用心，特別注意選才和培育人才。他們選才的核心標準是PSD人才，指貧窮心態（Poor）、聰明（Smart）、有奮斗的激情（Desire），員工在入職之后完全憑能力和貢獻定績效，不講究入職時間、學歷、背景這些因素。現任百威英博CEO布里托就是一個典型的案例。

　　2、以夢想、人才、文化為驅動力，以產融互動、并購整合和運營改進為工具的價值創造體系。

　　3G資本的主動價值創造方法完全針對特定產業的特定企業特點而展開，核心是圍繞夢想、人才、文化三個關鍵詞展開一系列產融互動、并購整合和運營管理改進行動。這些行動具體包括：改選董事會和管理團隊、與股東利益一致的管理層激勵、裁員、削減福利、零基預算、精益生產、出售資產、持續并購、杠桿融資等。這些行動的改進方向是統一公司全體員工的思想，重新激發員工活力，讓公司上下齊心協力，提升企業的現金流，降低成本費用，為公司的長遠股東價值和永續經營而努力。

　　因此，3G資本的.打法與大多數私募股權投資基金或主動創造價值型基金有很大的差別。大多數投資機構，通常意義上來說就是一家金融機構，是財務投資者，以金融為主導，被投企業就是商品，經過短期、簡單的投后管理后，通過加杠桿低買高賣賺錢。而3G資本是以永續經營實體企業的方式進行長期控股型投資，聚焦少數產業的特定問題企業，以組織和人才為主導，以金融為工具，通過并購整合和運營改進的方式提升產業和企業效率，增加企業可持續發展和永續經營的能力，創造股東長期價值。

　　三、賦能式投資在實踐中的可操作性

　　3G資本最有價值的資產是時間。他們希望做長周期、少數量的投資，著眼長遠，重度參與，用長周期的資金通過復利賺長周期的錢。相比投資家的頭銜，說他們是企業家更合適。而大多數投資人希望通過快速的大范圍的投資，追求較高的短期收益，實際上這種模式很容易造成精力分散，真正好的投資標的是極少的，作為一個進入投資領域的從業者，我也感同身受，由于資本的逐利性，我們更多時候的追求不是長期持有，而是如何能做一個高質量的投資組合。讀完這本書，結合自己的工作，我也一直在想平常工作中，我們一些該有的心態及堅守的原則：

　　1、我們一定要有聚焦的思維，關注點不能太多，投資應該是少而精，而不是多而雜。不管是做什么階段的投資，我希望的是所做的每一筆投資都是符合我們自身的投資框架和原則，我們所投資的企業必須跟我們價值觀和理念相吻合。

　　2、我們以創業的心態在做投資，我們把自己的公司理解為創業公司，把自己理解為創業者，另外，我們在合作的創業公司中扮演“半個合伙人”的角色，幫助他們解決一些難題，幫助他們增長并拓展事業版圖，這一點跟3G資本的理念不謀而合。但是每個投資人/機構的能級是不一樣的，我們現在能賦予創業公司的能力在于：戰略規劃、資本運作、公司治理三個方面，而對于企業經營更重要的是人才輸入、管理和企業文化建設方面，我們還觸及不到。

　　3、真正的價值投資是應該是一個長期的過程，需要的是極大的耐心，一個企業的價值實現和持續增長是需要消耗時間的。投資人所做的每一筆投資，投下去的不僅僅是錢，還有時間和精力。正因為如此，我們一方面要慎重地選擇項目，選對的人，選對的事，否則會偏離我們的邏輯和目標；另一方面，我們要給足企業時間，越是有前途的項目，我們越是要耐心長期持有。做長期有耐心的投資者，賦能式投資值得一讀。

《賦能》讀后感10

　　最近拜讀了HRGO創始人李舟安老師的《預見人力資源-新時代HR的進化方法論》一書，書中這樣描述了HR的工作：大多數企業更像是在劃龍舟賽，HR只有幫助企業中的每個人實現成長，優秀的團隊才能在龍舟賽中脫穎而出。概括起來，HR的工作就是賦能，為員工的成長賦能，進而為企業的發展賦能，這也正是未來HR部門的使命和價值。

　　過去，HR部門可能就是因為自己站到了管理的角度而非賦能的角度，去設計制度或開展工作導致工作中遇到了很多無法化解的難題。比如績效管理工作，績效管理的目的是提升組織和個人績效，但在實際執行中經常被用作考核員工的工具，沒有從幫助員工提升的角度去開展工作或設計制度，自然會導致績效管理在實施中的抗性和落地效果的不足。再比如培訓工作，過去我們經常說培訓是企業給員工的最好福利，培訓的課程更多的都是HR站在自己或管理者的角度設計的，但到底適不適合員工，適合哪個層級或哪個崗位的員工考慮的卻遠遠不足，所以經常會出現培訓走形式和過場的現象。我想，如果HR能夠改變出發點，從賦能出發，很多工作難題自然會迎刃而解。當然，這里的賦能不是想當然的賦能，而是要跳出專業深井，實實在在地深入企業和員工需求，這樣的HR才是真正賦能式HR。

　　我認為成為賦能式HR，必須實現兩個轉變：

　　一是HR必須懂財務，由成本思維向利潤思維轉變。過去，HR一直被視為花錢的部門，所以HR在工作過程中考慮的都是如何省錢。搞培訓時，怕錢花多了老總不滿意，就拼著命的跟業務部門講條件，能不能少安排一場培訓，能不能把老師的標準降一降；做績效時，擔心獎金發多了老總會生氣，左右平衡把本來無可厚非的績效考核表做成了大鍋飯。歸其根本，這都是因為HR不懂財務，心中缺少利潤的概念和數據的思維。其實HR做的每一項工作，都是能夠帶來利潤的投資，關鍵是你如何能夠占到利潤的'角度幫助老總理解你是在創造利潤。而且HR做的每一項工作都可以用數據來衡量，比如招聘一位員工的投入是多少，未來可以預期的產出是多少，開除一名員工產生的投入是多少，預期損失又會是多少，其背后都有相應地數據支撐。如果你是一名懂得財務，具有利潤思維和數據思維的HR，就可以計算出其背后的投入和產出，并把你計算出的產出大于投入的成果展示給老總和業務部門，那么你的工作也必然能夠得到老總和業務部門的認可。

　　二是HR必須懂業務，由職能思維向業務思維轉變。管理服務于經營，我想這是企業管理的本質，就我們東方控股集團實施管理咨詢而言，最終目的絕對不僅僅是規范人力資源管理、規范集團化管控，而是通過這樣的管理手段實現企業經營業績的提升。HR部門作為企業管理的職能型部門，存在的意義也絕非為了完善組織架構或者加強人力資源管控，而是要為企業的發展服務。在華為管理經典《價值為綱》一書中，任正非評價華為總部時曾指出，如果把總部停止運轉一個月，不影響各業務單位的正常運行，那么總部的存在就是沒有價值的。綜上可見，職能型的HR部門如果僅僅是為履行職能而存在，那么其存在甚至可能反過來會制約企業發展。在科技不斷發展進步、商業模式不斷更新迭代的今天，如果HR不懂得業務，可能連企業要招什么樣的人都會搞不清楚。我們見過很多企業都存在這樣一個矛盾，一方面是人浮于事，關鍵時候又無人可用，這種人才配比結構的不合理根源就在于HR不懂業務。因為企業中每一個部門的設置、每一個崗位的設置都是企業運營和業務發展的需要，相應的，作為HR部門，每一份部門職能書、每一份崗位說明書的設計都是要在對業務充分理解的基礎上才能使其更加合理，支撐企業的戰略發展，才能讓員工有用武之地，實現個人價值。

　　懂財務、懂業務，說起來容易但實際做起來卻有很大難度，在這里給HR們分享一條書中的“三三原則”，希望能夠幫助大家早日成為賦能式HR。

　　第一，HR要轉變思維，一是要樹立跨界的思維，主動適應新時代的新變化，切勿空守HR的一畝三分地；二是要樹立主動支持業務的思維，主動將自己的目標與業務單位的目標相關聯；三是要樹立投資回報率思維，站在回報的角度去思考HR所花出去的每一分錢。

　　第二，HR要主動結合，一是要與業務結合，更好的支持業務；二是要與管理結合，圍繞經營做管理，使管理服務于經營；三是要與變化結合，時刻保持創新意識，時刻跟得上業務的發展。

　　第三，HR要改變關注點，一是要關注溝通，特別是在績效考核中，要注重雙向溝通；二是要關注人性，特別是作為東方的HR而言，要始終牢記“以人為本”；三是要關注價值觀，在人才的選、用、育、留上，要始終把握個人價值觀與企業價值觀一致的這一關鍵點。

《賦能》讀后感11

　　閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復雜的環境下，團隊要確立共同的目標，營造互信+共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。

　　文中提到的泰勒還原論將組織機構各部門比喻成一個個深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領導，唯領導是從，彼此之間不交流而導致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個靈活、互信、信息暢通的團隊，可以通過打造一個個小的靈活團隊來使整個大團隊變得更加靈活。

　　那么問題來了，一個個小的'靈活團隊怎么打造？把一堆人強行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團隊還沒有辦法使整個團隊變得靈活，要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。

　　如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團隊，打造超級團隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關系，讓小團隊之間為了各自的榮譽，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個團隊可以通過這個人的表現，去了解兄弟團隊的運作方式，當回到各自隊伍之后，也可以把兄弟團隊的優勢帶到本團隊，從而達到共同進步的目的，這樣各個彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來，各個小團隊之間頻繁互動，共同交織成一張大網。最后是建立信息共享，想讓各個團隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機制，讓每個團隊成員都要有共享意識。在一個網狀的組織中，讓團隊成員像一個整體那樣去思考和行動，就必須讓每個成員了解團隊的整體運行情況，讓信息可以在整個網絡中自由流動，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網。

　　7月校招入職以來，參與了大數據項目組的人口大數據、區域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作，現在通過學習《賦能》，讓我對于測試過程有了更深的理解。例如省領導駕駛艙項目，主要是以數據卡片的形式展示14個廳局和9個地市的數據，數據卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項目的測試工作時，時間緊任務重，經過分析，共梳理出6000+測試點。但是一輪測試之后發現仍有問題漏測。項目組召開緊急會議，發現問題主要出現在需求變更頻繁，導致測試內容與驗收內容有偏差。

　　經過充分討論，決定使用需求生命周期的方式進行管理，確保每一個需求都是閉環管理；同時通過增加A、B角交叉互測來避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時提升信息共享——每天早上進行半小時的例會達到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項目的研發測試流程：首輪測試—首輪修復—首輪回歸—第二輪測試—再次修復—驗收審核—部署到測試環境—再次回歸所有歷史BUG—部署生產環境。通過這一輪的開發、測試、驗收流程，盡量多的發現問題，修復問題，提升產品質量。在測試過程中，組長對我們充分的信任，培養和鍛煉我們，在遇到問題的時候引導我們找到解決辦法。項目組內組員之間互相信任，加上各級領導對項目成員的信任，使得項目順利進行，完美上線，我們也在實操中逐漸建立成一個信息共享，相互信任的小團隊，為今后新項目的開展提供了寶貴的經驗。

　　這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續第二遍、第三遍的閱讀、實戰與思考，在學習《賦能》、應用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續學習。

《賦能》讀后感12

　　近日，專門學習了有美國學者斯坦利麥克里斯特爾等人所聯合撰寫的《賦能》這本書，實際上，這本書自己也聽說過，但是卻沒有真正的用心去讀過。同時，很多的家或者是公司高層管理者都把這本書看的很重，這本書向我們展示了新的社會環境下如何面對諸多挑戰的問題，向我們傳達了一種方法論的。其實，從這本書的副標題就可見一斑，也就是打造應對不確定性的敏捷團隊。--曾經號召所有的華為員工認真去學習這本書，可見，這本書對于一個公司的管理是多么的重要。如果我們再來看一下這本書的作者斯坦利麥克里斯特爾，就更加明白了這本書的重要性，其是美國陸軍四星上將，曾擔任聯合參謀部主任和聯合特種作戰司令部的指揮官。坦吐姆科林斯則是劍橋教授，是馬歇爾獎學金學者，在劍橋大學任教。戴維西爾弗曼克里斯富塞爾，曾經的美國海軍海豹突擊隊軍官。他們用他們自己的實際經驗甚至是來書寫了這本書。

　　第二部分是化繁為簡，具體包括建立互信和目標共享的團隊等兩章內容;。

　　第三部分是信息共享，具體包括打造體系思維等三章內容;。

　　第四部分是賦能，具體包括像園丁一樣去領導等兩章內容;。

　　第五部分是走在時代前面，也就是第十二章，新的時代需要新的組織架構。通過對這本書的全面學習，自己主要以下幾點體會。

　　一、要合理看待自身所存在的優勢與不足關于面對自己的優勢與不足，我們所能聽到的最常見的就是揚長避短，而這句話的前提就是你的長處是永恒的，換句話說就是你的長處永遠都是長處。可是，通過閱讀這本書，對于長處與短處也要辯證的看待，切不可將長處簡單的歸為永恒的，因為有時候我們的長處恰恰在別人眼中就是短板和不足。在伊拉克戰爭中，美國軍隊憑借著絕對優勢的軍事實力和規范嚴謹的軍事紀律迅速取得了伊拉克戰爭的勝利，成功的推翻了薩達姆政權。但是，面對沒有薩達姆軍隊的恐怖主義的襲擊卻使得美軍陷入泥潭無法自拔。為什么會出現這種情況呢，就是因為美國軍隊的所謂的巨大優勢在以靈活性和隨機性為主的恐怖主義襲擊面前變得毫無優勢可言，相反，已經成為制約美國軍隊打擊恐怖襲擊的最大短板，美國軍隊所謂的嚴密的組織和紀律已經從根本上制約了他們對恐怖主義的打擊。從這個事例就給我們深深的上了一課，所謂的優勢不是一層不變的，要學會根據對的變化或是時代的變化，迅速調整自己，最大限度的將自己的優勢發揮出來，做好優勢和不足的轉換，合理看待自身的優勢和不足，切不可簡單的拿自己所謂的優勢去和對方盲目的對比，否則，失敗的一定的是自己。在具體的工作中也是一樣，要根據工作形式和工作性質的變化適時地調整充實自己，堅持學習要有針對性，從而能夠適應不同崗位和不同形勢的需要。

　　二、同事之間要相互信任，打造團結團隊對于美國海豹突擊隊我們都不陌生，其超強的戰斗力和小組配合能力使得他們成為世界上少有的戰斗力超強的戰士。從美國的影片上我們也可以了解到一些美國的軍隊和文化，表面上看似都是在宣揚一種個人英雄主義，但是實際上，最終的勝利依靠的`全都是團隊的，絕不是某一個英雄所能單獨完成的。實際上，美國海豹突擊隊隊員不僅要在一起工作，一起訓練，一起戰斗，一起訓練，甚至是一起，從而被人們稱之為泳伴，這種長期的磨合所追求的就是一種相互的信任與默契，只有這樣才能確保在任務來臨時能夠自由的在相互信任的一種狀態下去解決戰斗。具體到我們現在所從事的每一項工作，我們都不是作為一個獨立的人而存在的，在單位，我們需要各自發揮自己的主觀能動性，扎實努力做好自的本職工作，同時，更為重要的是還要與同事之間搞好團結，相互幫助，相互信任，積極營造出一種樂觀向上的干事創業氛圍，在相互信任中實現自己的想，實現自己的，實現自己對單位的貢獻。

　　三、每一個人都要做到賦能所謂賦能，簡單來講就是賦予能力，促進能力提升，實現能力的完美展現，這也是這本書的中心主旨，通過能力的提升，通過能力的充分發揮來實現對各種不確定性的成功應對。通過閱讀，對于賦能的認識，就我個人的理解來看主要包括兩層含義，第一層就是針對自身而言的，針對自身的賦能就是在全面客觀認識自己的基礎上，找到自己的不足和缺點并對不足加以改造，從而實現自身能力的全面提升。第二層的含義就是在一個公司的各個層級中，在不同的管理團隊中，上一層級的人不僅要提升自身的能力，更為重要的是要學會賦予下一層級的人以更多的能力，帶動更多的人實現能力的提升。同時，還要知人善任，因人而異，根據不同人的特點安排不同的工作任務，盡可能的將每個員工的優勢予以最大限度的發揮，將產生的不足盡可能的降到最低。

　　總之，在學習過《賦能》這本書之后，自己對很多問題的看法有了更深的認識，也能夠更為全面和辯證的看待自己的問題。不論是做具體的業務工作，還是做管理工作，我們在日常的工作中都離不開《賦能》這本書中所反應的種種問題，今后，我將加強學習，提升本領，全面提高自身素質，將自有的優勢予以做大程度的發揮，在工作中努力實現自己的價值。

《賦能》讀后感13

　　閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在錯綜復雜的環境下，團隊要確立共同的目標，營造互信+共享的氛圍，要學會給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動團隊目標的實現。

　　文中提到的泰勒還原論將組織機構各部門成一個個深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領導，唯領導是從，彼此之間不交流而導致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個靈活、互信、信息暢通的團隊，可以通過打造一個個小的靈活團隊來使整個大團隊變得更加靈活。

　　那么問題來了，一個個小的靈活團隊怎么打造？把一堆人強行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團隊還沒有辦法使整個團隊變得靈活，要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。

　　如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團隊，打造超級團隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關系，讓小團隊之間為了各自的榮譽，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個團隊可以通過這個人的表現，去了解團隊的運作方式，當回到各自隊伍之后，也可以把兄弟團隊的優勢帶到本團隊，從而達到共同進步的目的，這樣各個彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來，各個小團隊之間頻繁互動，共同交織成一張大網。最后是建立信息共享，想讓各個團隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機制，讓每個團隊成員都要有共享意識。在一個網狀的組織中，讓團隊成員像一個整體那樣去思考和行動，就必須讓每個成員了解團隊的整體運行情況，讓信息可以在整個網絡中自由流動，信息越分享，所具有的也就越大，越能打造一張靈活的大網。

　　7月校招入職以來，參與了大數據項目組的人口大數據、區域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作，現在通過學習《賦能》，讓我對于測試過程有了更深的理解。例如省領導駕駛艙項目，主要是以數據卡片的形式展示14個廳局和9個地市的數據，數據卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項目的測試工作時，時間緊任務重，經過分析，共梳理出6000+測試點。但是一輪測試之后發現仍有問題漏測。項目組召開緊急會議，發現問題主要出現在需求變更頻繁，導致測試內容與驗收內容有偏差。

　　經過充分討論，決定使用需求生命周期的`方式進行管理，確保每一個需求都是閉環管理；同時通過增加a、b角交叉互測來避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時提升信息共享――每天早上進行半小時的例會達到小組之間信息互通。最后制定出駕駛艙項目的研發測試流程：首輪測試―首輪修復―首輪回歸―第二輪測試―再次修復―驗收審核―部署到測試環境―再次回歸所有歷史bug―部署生產環境。通過這一輪的開發、測試、驗收流程，盡量多的發現問題，修復問題，提升產品質量。在測試過程中，組長對我們充分的信任，培養和我們，在遇到問題的時候引導我們找到解決辦法。項目組內組員之間互相信任，加上各級領導對項目成員的信任，使得項目順利進行，完美上線，我們也在實操中逐漸建立成一個信息共享，相互信任的小團隊，為今后新項目的開展提供了寶貴的經驗。

　　這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續第二遍、第三遍的閱讀、實戰與思考，在學習《賦能》、應用賦能的上，還有很多知識值得我繼續學習。

《賦能》讀后感14

　　通過對《賦能》的學習，個人理解其核心思想是在復雜和充滿不確定性的環境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權利，弱化自我驅動力和工作人格自尊心，讓單個每個人都被譽為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創造力，結合工作，談幾點感悟。

　　首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門，全員統一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓信息在組織內部流暢共享，團隊、工程項目的重要決策會議會議必須讓相關人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務干好自己的活，還要時刻注意組織巨目標，自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全局認知意識的大前提下嚴把質量關，因為修復軟件缺陷不僅僅是一個純技術問題，披露有時候也要綜合主要考慮市場發布、整體進度、人力以及碼率缺陷的嚴重級別和優先級，例如，如果修復一個軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體性開放性架構，進而可能會產生更多潛在的愈缺陷，而且軟件產品由于市場的壓力必須盡快發布，此時即使第三級這個缺陷的嚴重級別很高，是否需要有馬上修復，仍需全盤考慮。

　　其次，要進一步提高協作和信息共享，提升溝通效率。協作和共享在跨部門、跨團隊的工作中至關重要。如果協作順暢，所有人心都往一處并使，就更容易實現項目成功，取得事半功倍的效果。如果協作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發為例，在計算機系統的生命周期中，市場、需求、設計、開發、測試、維護環環相扣，這些環節之間每種由于上下游不同、技術不同、工作平臺不同、工具不同，連續不斷存在數據信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業務數據被隔離、信息流程被割裂等現象，使得重要的業務信息無法流暢地在部門與流動部門之間流動。解決方法是建立一個面向研發各個角色的統一工作平臺，做到從需求、設計、代碼、用例、缺陷端到后端可追溯，便于大家清晰工作內容、要求、進度、風險，讓一切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。

　　再次，建立有效組織，構建能力中臺。通過上周的智慧中臺培訓學習，認識到中臺是為業務的敏捷、創新而生，在業務需求的'快速變化實現業務敏捷、應用解耦、公共能力復用方面具有天然的優勢。在當今互聯網時代，商業的斗爭就是對于客戶響應力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業在以客戶為中心最最現代商業戰爭中的最核心的能力：用戶響應力。這種能力可以幫助企業在商業戰爭中，搶得先機。

　　綜上所述，無論是刷新邊界創出壁壘和部門墻、加強協作共享還是互連建立有效組織構建能力中臺，最終目標都是目地讓我們的產品在質量、效率和成本上具有實實在在的競爭力。實現最終目標的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領大家躍上攀上最近的那一條。在后續的工作中，還要繼續加強《賦能》學習，并結合工作，持續改進，精益求精。

《賦能》讀后感15

　　讀完這本書腦海中印象最深的是兩個名詞，深井病和賦能。

　　說到深井病，很多公司通常都會有這樣一口口的深井。一個部門在干什么，其他的信息部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什么工作，每個工作崗位就像流水線，只要重復做好自己的那份工作就OK了。

　　部門與部門之間缺少交流，經常用冰冷的郵件傳遞信息。在這樣的環境下難免會疲憊，而且成長不了。所以要突破深井，需要統一目標，建立團隊互信和信息共享，通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。讀完書后發現所有的人和事情是用都是可以共享的。每個人的感覺是自己背后是一個強大的團隊，力量感很強，真的也是第一次體會到賦能這個詞的真正含義。

　　什么是賦能？就去書中所說賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事。或者說，讓正確的'人在正確的時間用正確的方式做正確的事。團隊中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有著自己的優勢和劣勢。

　　要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。

　　賦能的關鍵是如何培養和發現高素質的人才，通過對成員的培養和鍛煉，建立彼此信任的關系，才能發揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。

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