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海底撈你學不會讀后惑

更新時間：2022-02-08 10:51:43

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海底撈你學不會讀后惑20篇

　　海底撈你學不會讀后惑（一）：

　　前段時間趙總經理來到南昌項目部，在談話中提到了《海底撈，你學不會》這本書，會后項目部就團體閱讀了這本書，以下就是我的感受。

　　本書和其它管理學方面的書不太一樣。全是引用了一段一段企業員工的自身經歷及感受來解讀其管理模式。其中談到最多的就是“天賦平等的人權和尊嚴”，強調了農民工也有尊嚴，也能夠參與到企業的管理當中來。書中常提到的火鍋店中最基層的服務員能夠決定客人的免單權、加菜權等，這是一般的企業管理授權所達不到的層次。這種授權建立在領導對屬下的決對信任，以及屬下能夠把持權力應用度的基礎上實現的。很多人認為，能夠學習這種授權應用到自我公司的制度上去。但我認為這種授權不是必須要授權到基層一線員工的，書中提到，給服務人員這種授權，也是建立在他們相互之間的自律性，各自服務的范圍都有別人在看著，人自身的羞愧感和職責感會把自我變的自律。

　　總而言之，就我的理解管理是藝術、是科學，但不是數學公式。當你看到這種好的、優秀的管理模式時，不是一味的套用到自我的公司、部門中去。必須要理解別人這種管理模式的優秀在哪，應當取哪部分用到我們公司的哪個部門。同時在執行的過程中會不會出現更多新的問題。“能因敵變化而取勝者，謂之神！”采用更加合理的方案應用于項目的管理中，才能使項目在實施中，解決難題，管理上更上一層樓。

　　海底撈你學不會讀后惑（二）：

　　放下剛剛看完的《海底撈你學不會》這本書，總有一句話在我心里縈繞：“如果客人覺得吃得開心，就會夸你的味道好；如果覺得你冷淡，就會說難吃；服務會影響顧客的味覺！什么是好的服務？就是讓客人滿意。什么是更好的服務？就是讓顧客感動。”這句話是海底撈的老板張勇說的。是的，對于很多企業來說，能做到讓顧客滿意已經算是不錯的了。可是在海底撈，他們并沒有停留在這個階段。對于他們來說，讓顧客放心是三流的服務，讓顧客滿意是二流的服務，讓顧客感動才是一流的服務。看完本書甚至讓我立馬有去海底撈一探究竟的沖動，也許很快就會去吧。^_^其實自我此刻從事的客服崗位，也是服務類的工作，所以在書中的故事中經常能找到共鳴，受到啟發。回想自我以往在工作的過程中遇到的人和事，也許換個角度去溝通、去思考，結果會截然不一樣。

　　拿到《海底撈你學不會》這本書，一看到這個書名就感覺一頭霧水，以前只聽說過海底撈是個火鍋店，可是為什么要學海底撈？并且怎樣可能學不會呢？帶著疑問，我讀了這本書，心中的疑問也漸漸有了答案。

　　在看的過程中，隨著緩緩的深入，我覺得海底撈的案例一般能夠分為三個視野：一是管理者的視野；二是員工的視野；三是顧客的視野。

　　第一，從經營管理的視野來講，海底撈文化的實質是充分調動員工的工作進取性，讓員工把海底撈當成自我的家，發揮員工的主人翁精神。目前很少的企業領導者有要與員工共享企業提高的勝利成果的想法和氣度，但我想不論在哪個企業，如果能讓員工堅信明天公司的收獲也有自我的一份，相信大家都會竭盡全力去工作的，這就是很多老板畫餅的目的。而如果今日的這個蛋糕在慢慢變大的過程中，領導能大方地多分給員工一些，讓員工從公司的發展壯大中得到實惠。這樣員工就看到了自我未來的期望，并且把自我未來的期望和公司未來的發展緊緊地聯系在了一齊，員工就會堅持努力工作，為公司作出更大的貢獻。

　　第二，站在員工的視野研究。海底撈供給的一些服務甚至能用“變態”來形容，可是這也體現了海底撈員工的可怕和素質，和他們那種發自內心的想做好自我本職工作的欲望。海底撈的員工能夠有用自我的名義為顧客打折免單送東西的權利，他們良好的服務態度，轉動腦筋讓顧客滿意的進取做法，都是想要更好的完成自我工作，在普通的崗位上，他們同樣能做出創新，做出令人稱贊的口碑。這是為什么，是管理者的經營方式感動了他們，還是渴望做好自我的工作，為自我的發展努力，這些值得我們思考。

　　第三，顧客的視野，如果你要吃火鍋，你會去海底撈么？你去過一次還會再去嗎？我相信大部分人心里已經有了答案。無論海底撈的服務是“變態”也好，是“完美”也好，他能得到這么多人的認可，總有被認可的原因。張勇說：“僅有員工幸福了，才能讓顧客幸福”。回到開始的問題，為什么要學海底撈？因為海底撈的成功是每個企業都向往的，因為海底撈的管理機制是獨特的，是人性化的，是能夠讓員工幸福的，是能夠讓顧客幸福的。怎樣可能學不會？因為管理是一門藝術，管理是買不來、教不會、學不到的，管理必須要管理者在實踐中自我悟。引用作者的一句話“自我企業的病，只能自我治”。

　　總結以上三點，結合我自我讀這本書的感受，我認為海底撈的成功的原因如下：

　　首先，海底撈的員工大多都是剛從農村來的，具有吃苦耐勞的品質，并且十分質樸，單純。這群人具備了被感情深深打動的前提條件。（這和張勇最開始的用人定位十分相關，也造就了今日海底撈成功的最基本條件。）

　　其次，員工沒有把海底撈當工作的單位，而是自我的家。海底撈不但給員工在同行業最好的物質條件（住宿，工資，福利），更是明白什么時候更關懷員工。你的老板有沒有直接給你的父母寄錢，探望你的父母？你的老板有沒有在你生病的時候主動幫你請假，給你送藥送飯？你的老板有沒有在你需要錢的時候主動的把錢送到你面前？你的老板有沒有了解過你的家庭背景，在你需要幫忙的時候伸出雙手？這些感情上的觸動比物質更能感動人。

　　再次，一個明白如何用心照顧顧客，關懷員工的海底撈創始人張勇，從最底層做起，穩扎穩打的一步步打拼，并堅持把這種文化很好的傳承下去，以至于此刻這種文化已經根深蒂固的成為了海底撈和海底撈全體員工心理的一部分。書中并沒有提到員工應當怎樣按公司的流程與制度去服務好每一位顧客，而是經過各種各樣案例來說明員工發自內心的，把海底撈當成自我的家，為自我的家貢獻出最大的努力，流露著幸福的笑容，用打麻將的精神去工作。如果換成快節奏的擴張，加上資本市場的推動，我認為是很難做到此刻這樣的。

　　總之，海底撈成功的精髓在于難以復制的服務，以及已經漸漸構成的十分龐大且頗具影響力的企業文化和氛圍。如果說今日海底撈的成功是全體員工賣力的結果，那我們必然要從張勇的思路正確說起，他可能不需要專業的管理知識，可能不需要豐富的經商經驗，但他經過賣出一串串麻辣燙學來的對消費心理的深刻理解和洞悉人性的本事是成功的關鍵！換句話說，就算其它的火鍋店把海底撈的員工和干部挖過去，也肯定達不到海底撈的經營效果，因為海底撈成功絕不僅僅是源于一個優秀的經營模式或者經營理念，而是深入人心無法復刻的企業文化和張勇這個創始人！

　　海底撈你學不會讀后惑（三）：

　　這本書，讓我見識了一位腳踏實地獲得成就的企業家，出自黃鐵鷹之手，把海底撈的文化表露出來了。管理是藝術還是科學姑且不去評論，因為在我的觀念里，管理就是”幫忙”，一種與人為善想幫忙人的心，不管你用什么方法都會有人死心塌地跟著你，不是你會管理，而是出自本性的想對他好而忘了自我，從宗教佛家的角度，就是“成佛”。

　　不要誤解，成佛并非萬能，可是在中國的說文解字中“成”是開啟，佛是“智慧”，也就是開啟智慧。在管理學上把管理作一個簡單的定義就是：組織、命令、控制、協調等四大功能，而從書中我認為張勇已經把這四個基本要素展開，原因不是他飽學詩書而是喜歡學習與成長，我很高興看到這本書賣的紅火，因為有人想學“海底撈”，可是有多少人學的會呢？正因為在管理學上用的是科學，而張勇用的更多的是“心里”學，有沒有發現我的“里”字與別人不一樣，正因為我完全理解張勇的思維（寫出來的部分），當然我也會認識一些書上沒寫出來的部分。

　　張勇絕對是個領袖，可是在一開始他與許多人一樣經營企業都是想把“企業”經營下去，這種精神僅有老板才明白，而身為員工（或者沒有老板精神的人）是體會不到的。

　　我也正經營企業，用的方法能夠說與張勇的方向一樣，對待員工及企業，也在逐漸成功中，可是不是照搬，因為我用的人都是一些高素質的員工，這群員工的特性正是自我的意識較強不容易像海底撈的員工一樣的容易溝通，這個講法有些諷刺，因為似乎是告訴別人學歷越高越難溝通，其實我經營企業我不求我的員工對我感恩，可是我要求我的員工必須要成長，為他們自我掙到每一分錢，不論是初來咋到的員工或者我的創業伙伴都是這樣的要求，我提出用“以身作則”的理論，更是把所謂的成功建立在不是賺多少錢，而是改變自我多少。一個不愿意改變自我的員工我是不會用他的，即使他的本事再高，有一天他都會成為企業的瓶頸，所以我提出的是PTC（人與技術的變革）的變革理論，因為我經營的是諮詢公司，所以我必須將成功案例步驟化，讓別人成功，所以教師或者是團隊若不能成功的改變自我那如何改變別人？

　　在變革的過程中我信奉美國“肯。布蘭佳”的情境管理理論（績效＝意愿＊本事），盡管我沒有理解過他很正統的管理經驗，可是在從業中，在當員工及此刻當老板的旅途中，為了讓企業活下來，我做了很多的變革，尤其在我2006年四十歲的那一年我決定蛻變自我，把過去的自我改變過來，其實我的蛻變對我來說已經成為”習慣”了，只是每個時期的蛻變讓我變革成功獲得的不是財富而是心靈上的成長。

　　我常跟我的同事及學生說，賺錢不是我們的全部，因為賺錢只是一張我們成功的成績單而已，如果把賺錢當作是指標，我想的是他雖然很快賺到錢了，可是心靈卻空虛了，所以他會發現他不擇手段的成功過程反而讓別人厭惡他，而自我卻沒有成長起來，我一向認為人生是鍛煉我們智慧、毅力及本事的過程，賺到了錢不用高興，因為真正了解為何會成功的人必須明白“只要方向正確再遠的路都能夠到達”。

　　可是許多人斤斤計較于他的收入或者去爭奪這些身不帶來死不帶去的東西而影響他原先純潔的心靈，原因是他忘了最初的自我，同時也不愿意“變革”自我，所以成功的他只是迷失在一種虛有歡樂氛圍中而已，而我并不明白海底撈的張勇是否迷失于他的成功中而忘了繼續變革，所以寫了這封信給他，期望他能看得到我送給他我在2009年出的一本書“把顧客找回來”，這本書剛好寫的是一種服務的理論，并且如果確實執行后是不容易失敗的及不會反彈的理論，然而我想與張勇成為朋友的是他已經實踐這個理論（盡管他沒看過我的書）可是也正因為如此讓我又證明了古人說過的“英雄所見略同”，可是我還不算是個知名英雄。

　　盡管在家鄉我也是個因為家里窮而必須出來打工的小孩，也做過餐廳的服務員、送報童、塑膠花等，所以我的苦與他的苦似乎能夠有些共鳴，可是我幸運的是幾次的變革讓我找到了讀書的方法而突破了自我過去高考數學考8分英文考12分的窘境，因為成功的變革讓我在家鄉重考高考時而獲得榜首，可是我并不所以而迷失，因為讀書不是我最想做的事情，可是身為長子又是男長孫的我必須讓家族的弟妹有些“標竿”才逼不得已去應對升學之路。

　　剛開始，我也以為讀書能夠成為成功的捷徑，因為在家鄉沒讀書幾乎都被貼上一個標志就是“沒出息”，可是在走進社會做全職工作時才明白“讀書或學歷”只是起跑線的不一樣而已，如果你不跑，就算你在終點線就在隔壁而你一樣會被追趕過來的，在我在企業工作的時候我還是個大專生，當時大本生及研究生比比皆是，可是我卻能超越他們，因為我相信這與我的學歷無關，只因為我不斷在“與時俱進”，讓我從未停下開拓進取的腳步，盡管我之后也完成了大本及研究生碩士的學位，可是我的歡樂來自于如同張勇所說的“雙手改變命運”實際去做就對了。

　　可是不要忘了，人性本懶，雖然有人說人性本善，可是我一向強調的是“懶”字，這個惡習也是成長的動力，而這一切就是要溝通，會有戰爭的原因很簡單就是“不溝通”所致的，如果每個人都愿意溝通那怎樣會有問題呢？而“懶”為什么是源頭，那是因為這是大家所追求的生活方式，所以包包含洗衣機、飛機及乃至于有手機都是因為“懶”而構成的產物，而張勇改變的就是這個懶，因為想享受更好的環境及更舒服的生活所以必須多勞多得，必須做正確的事情，像是張勇說：客戶是一桌一桌抓的正是如此，也就是當客戶自我會來的時候就不用當時楊小麗帶著人出去發傳單喊口號并且被城管為難的情景，因為客戶自我會過來而你只要把客戶服務好就能夠賺錢了。

　　所以，張勇用身體力行的以身作則去應對員工，并且不考核利潤的考核員工方式，正是他了解這個懂行的道理，也就是他了解這個道理產生的良性循環所產生的好處，而員工也明白，在我那本把客戶找回來的書中也正提到這些方法，只是張勇實踐了所以成功了，我的課程不論是公開課或者輔導都會有客戶問我：教師你的方法很好，可是如果每個人都照做了那不就是每個人都成功了，而我笑著的回答：不會全部成功的原因正是不會每個人都照著去做，因為許多人仍然半信半疑的迷失自我，如果有人聽完課還有人問我”他要如何成功”時，我會告訴他”你不會成功了”，因為成功的人已經再做了，而你還再問，已經比別人晚一步了。

　　為什么海底撈學不會，不是因為他的方法你學不會，而是你還在“問”，而必須要成功的人已經在做了。看完的每個人都在做了嗎？”也許你會說家家有本難念的經，而我會說那你要再重讀海底撈這本書或者我的把顧客找回來再念一次，或者你應當花錢請我們告訴你如何讓你成功的個性化輔導了，我們公司在輔導上一向沒有失敗案例，正是因為我們只挑選想成功的公司，因為正在沉淪或者已經意識到即將沈淪的公司任何一個理論或方法都會毫不猶豫的去用他，所以才會成功，這又印證古人的一句話“不到黃河心不死，不見棺材不掉淚”的理論，這樣的公司比較容易成功，因為破釜沉舟的人才會真正做到“狹路相逢勇者勝”的姿態，生于安樂死于憂患等這些話都是古人給我們留下來的寶，只是沒人去做而已，或者當明白要做或者明白要改變時才明白這些道理已經太晚了，所以又有一句話叫做“千金難買早明白”。

　　有人問我“你為什么選擇教育行業”而不選擇實體行業來實踐我的理論，我說我對自我很有信心，況且這些理論都是我在做實體工作時積累下來的，盡管有些推導的成分在里面，可是大多是成功的過程，而實體公司的成功只會幫忙我成功而已，影響及改變人的廣度不夠大，而人的青春有限，必須選擇一件對的事情去改變自我，而跟著我的大多數員工都是這樣的想法，可是我仍然是要確保他們賺到錢，因為企業的主管最重要的是就是“幫忙員工賺到錢”所以我說“管理”是“幫忙”別人獲得成功。

　　賺錢是必須的，沒有賺錢的企業是“罪惡”，因為人是在賺錢的過程中成長的，而不是看書中成長的，賺錢之前要先有一個正確的心態，就是你想改變自我克服自我，然后再去影響別人（為什么不是改變別人呢？因為我們不必須能夠做到可是能夠影響自我后在去讓別人學習，我相信馬云及張勇都是這樣的人）許多公司都明白自我如何賺到錢，可是卻不明白賺錢的意義時，就會有所謂的地溝油、三聚氰氨、塑化劑等的商人出現，而這些企業我們絕對不會輔導因為這是錯誤的行為。

　　海底撈你學不會讀后惑（四）：

　　拿到這本書就著急想讀完，看看海底撈到底什么我們學不會，來來回回看了三遍，好像看出點東西，此刻寫出來分享一下，不對之處還請包涵更正。

　　我感覺，海底撈真正把顧客滿意度的職責和權力放在了一線員工手上，海底撈的員工真正做到了以店為家，工作很歡樂、很用心，能夠準確、及時地預測顧客需求并隨機應變地用細心感動顧客。

　　一、海底撈表面的“變態”服務后面有強大健全的系統做支撐，并不僅僅是光靠“變態”服務打天下的。

　　說起海底撈，幾乎所有人想到的都是其“變態”的服務，不少人會認為海底撈是靠此打天下的，實際不然，這只是一個表面現象。在其“變態”的服務背后有個強大的系統，企業管理是一個系統工程，任何優秀的企業都不可能靠“一招鮮”站住腳。之所以會持續優秀，是因為其各個環節做得都很嚴密至少是比較嚴密，環環相扣甚緊。譬如，“變態”的服務怎樣做，怎樣能夠讓員工尤其是一線服務員樂觀、主動、誠懇地歡迎顧客到來并為其供給超越期望的服務？海底撈的系統做到了真正以員工幸福為出發點，做到了讓員工始終有一種強烈的自豪感，做到了讓員工渴望得到顧客滿意。

　　二、海底撈對員工的態度才是真正的以員工為本，才是真正以員工的幸福為出發點。

　　人，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬，對人的尊敬是信任。海底撈充分認識到了這一點，把員工當做兄弟姐妹、把員工幸福作為企業大事，不僅僅用心解決員工的衣食住行等基本問題、給予員工家的感覺、給員工創造公平公正的晉升渠道，并且真正把員工當作管理者、充分信任員工、給予員工很大的權力、給員工供給改變命運的平臺，把員工工作的進取性從內心深處調動起來了。

　　三、海底撈的充分授權是一個看似簡單其實相當復雜的舉措，不可輕易照搬。

　　說到授權，這實際上是一個復雜的問題。因為，權力不論大小，沒有制約都會被濫用，哪怕是極少數人的濫用，得不到有效的制止，也會構成風氣。我們需要在對員工有充分認識、能夠做到管理者對權力的使用心知肚明、監督檢查體系都相對到位的前提下才能夠授權，當然對于為了顧客滿意而發生在服務顧客現場的情景，我們應當給予服務員必須的決策空間和適當的權限，最好讓服務員本人能夠做到讓顧客滿意，免得因為叫經理解決問題造成顧客的進一步不滿。

　　四、海底撈的監督、檢查、考核方法我們能夠研究借鑒。

　　監督不是管理，好的管理必須是激勵為主，監督為輔。可是，權力沒有監督必須會被濫用，制度流程沒有檢查必須會流于形式，績效沒有考核必須會形如虛設。如何監督、檢查、考核，我們餐飲業不能全靠定量，應當適當研究定性。譬如，顧客滿意度可經過定性指標評價，相關負責人可應對面向顧客了解；創新和工作進取性，可經過巡店和與同事、顧客聊天溝通來了解；對門店績效的考核，我們也能夠參考海底撈的指標：顧客滿意度、員工進取性、干部培養。

　　五、海底撈在貫徹制度流程與張揚員工個性、激勵全員創新兩方面的權衡值得我們深入研究。

　　制度與流程在保證質量的同時也壓抑了人性，更何況真正有效的流程和制度絕不可能事先設計好，必須是邊干邊摸索出來的。所以，海底撈允許員工為了讓客人滿意超越流程和制度以對顧客實行差異化服務。可是，現階段我們需要一套完整的餐館標準化流程和制度，所以我們正在做的系統應當全面規范各個部門、各個環節的工作標準和流程。可是好的服務是沒法標準化的，所以在服務的具體資料和服務方式上應當給一線員工適當的空間，只要真正是為了顧客滿意，我們應鼓勵員工在流程的基礎上改善、創新思路和做法，并對相關細節的規定大膽提議改善。

　　另外，我們一向在推行的創新是否能夠變個說法或者說變個思路。海底撈并不刻意推行創新，只是努力創造讓員工愿意工作的環境結果創新就不斷涌出來了，更何況創新不是想創就能創出來的。實際上，我們不少員工可能認為創新這個詞太大，離自我太遠，所以我研究我們應廣開言路、完善溝通渠道，鼓勵員工勇于提出自我的想法、善于指出公司在流程和制度方面細節上的不足，公司收集到信息后必須要及時反饋。

　　六、海底撈員工的超強執行力應當也是其超越同行很重要的一方面。

　　海底撈員工能把張勇當“神”，對他的話不折不扣地執行，這一點無疑是十分重要的。如何能夠提高員工的執行力，如何能夠讓員工像宗教信徒一樣相信公司的理念和戰略。

　　七、海底撈師帶徒式的發展方式應當不是一個異常好的方式，不具有可持續性。

　　師帶徒式的發展優點是能夠傳神并且簡單，我們在短期內能夠適當研究這種方式，實行誰培養的人誰管理的方式，“誰的本事強，誰帶的兵就多；誰帶的兵多，誰在軍中的軍階就高”這樣的制度從必須程度上能夠激勵公司的干部培養，為公司的短期發展注入活力。同時，我們應明確這種制度的弊端，因為師徒傳遞容易走形，每個徒弟學到師傅的90%，到了第五代就變成了59%。所以，我們要在在師帶徒式的發展方式下完善制度和流程，盡量把所有的精髓用文字、圖片、視頻等各種方式構成標準和規范，這才是長遠發展之計。

　　八、“員工也是顧客”，我們應當怎樣來落實這一點？

　　員工是我們的內部顧客，公司應當構成倒金字塔結構，所有的員工最終都是在為顧客滿意服務，每個工作的下游員工就應當是上游員工的顧客，一級服務一級，每一級都應當以追求“顧客”滿意度為目標，老板也不能例外。在追求顧客滿意度上，一線員工才是最重要的。

　　九、海底撈倡雙手改變命運的文化是值得我們深思和學習的。

　　同為火鍋業態，我們應當認真研究海底撈的晉升體制和福利待遇。我們有沒有給員工建立起一個“雙手改變命運”的信念，有沒有給予員工有競爭力的福利待遇，有沒有給員工一個公平公正合理透明的晉升渠道，有沒有給予員工明確的職業發展方向和期望，有沒有讓員工感到強烈的幸福感和自豪感。

　　海底撈你學不會讀后惑（五）：

　　領導送了一本書給我們，《海底撈你學不會》，我本來就喜歡閱讀，于是，欣然接下這本白色封面金色字體低調而又簡單的書。我沒有聽說過海底撈是一家火鍋店，請原諒我的孤陋寡聞。

　　看了序，再看推薦序，充斥的是感動和感激的詞語。于是，讓我迫不及待的看下去。我雖然把“經營之道，管理之道劃，人才之道以及成功之道”畫了起來，可是，我相信，這不是我看下去的理由和原因。我喜歡他們的宣誓“我愿意努力工作，因為我盼望明天會更好；我愿意尊重每一位同事，因為我也需要大家的關心；我愿意真誠，因為我需要問心無愧；我愿意虛心理解意見，因為我們太需要成功；我堅信，只要付出總有回報。”是的，我愿意努力工作，因為我盼望和相信明天會更好，我堅信，只要付出總有回報。

　　而S公司，也給了我這樣的信念，也給了我太多細微的感動。信任，信仰，感動。你把每個人當做是好人，每個人就真變成了好人，每個人都期望世界變得更完美，世界就真的完美了，僅有心中有大愛的人，才會有這樣的智慧。我曾跟很多朋友和同學說過，我是個幸運的人，進了S公司，遇到了很多好領導，他們的心正為范，他們的大氣大度，帶著我一路成長。宅心仁厚，智慧的領導人，讓我們把S公司人當成了一家人。

　　這樣的自覺，這樣的感動，源自于公司的企業文化。而海底撈，也是他們公司員工的家，而一樣的道理，他們能那樣的自律，自覺，所以，讓我們感動。

　　海底撈你學不會讀后惑（六）：

　　在步入經管這個專業之前，在聽教授講完管理學的第一課之前，我從來沒有關注過企業管理類的書籍，更不用說明白什么《海底撈你學不會》了，盡管它是2011年最火的暢銷書之一。然而，在課上聽完教授的一番介紹后，我對海底撈產生了濃厚的興趣。于是，我買了本海底撈，開始走進海底撈。

　　海底撈是一家火鍋店，源于四川一個普普通通的麻辣燙店。老板張勇以其過人的膽識和獨特的理念將海底撈推向了中國餐飲業的大舞臺。如今，海底撈的分店已經遍布各大城市，在北京，海底撈是最火的飯店之一，排隊兩小時吃頓火鍋很常見。要說海底撈為什么這么火，并不是它的底料多么特殊，也不是因為它多么物美價廉（很貴很貴~），而是它那超乎你的想象人性化服務。在此就不多言，反正你能想到的、想不到的服務都能在海底撈享受到。

　　看完這本書后，你要問我為什么海底撈會成功，我會告訴你，這是一次有把握的賭博的勝利。放給其他任何人同樣的資源，打死我都不認為有第二個張勇敢這么干。張勇是個能透視人性的家伙，他明白一個人想要的是什么。他明白，人活著要有尊嚴，任何人都不想無尊嚴地活。于是，他給農民工租公寓住（北京東四環內），不讓他們露宿街頭或是住地下室。用書中的一句話說就是：把人當人對待。其實最讓我驚奇的事并不在此，而是張勇對員工高度的信任。信任是尊重的最好體現。在海底撈，每個服務員都擁有包括免單權在內的自主權，只要服務員覺得有必要，加菜、換菜、免單，都是能夠的。這其中也體現了張勇時刻以顧客為上的理念。因為，絕大多數情景下，真正與客人應對面溝通的是服務員。然而，我對此政策的最初看法，卻是認為張勇真大膽。你就不怕遇上貪圖私利的服務員把店賠光？你就這么放心你的員工？事實證明，我多慮了。因為張勇太強大了，他深諳人之初，性本善的古訓，他明白人性是善良的，尤其是在民風淳樸的農村，這種人性并沒有被物欲污染。你對他們好，他們沒理由背叛你。此外，張勇建立了一套獨特的職位升遷機制，其中最大特點便是任何人都必須從服務員干起，表現得好才有可能升職。這在很大程度上也保證了

　　服務員的工作進取性，也就讓他們更愿意為海底撈做事。高明！當然，我還是堅持認為這是一次冒險，因為書中也確實提到有員工因為濫用權利而被開除，只可是張勇把風險降到了最低，讓自我的成功更有把握。

　　其他一些東西，我就不多說了，大家有機會能夠自我親身體驗一下海底撈。我想說的是，不止是辦企業要這樣，生活中我們都該學會尊重別人，信任別人。同時，努力、踏實地學習和工作，是我們通向成功的必經之路。

　　海底撈你學不會讀后惑（七）：

　　在當今競爭日益激烈的社會中，重視服務的企業才會有較好的市場發展空間。海底撈就是憑借細化服務流程、激發員工潛能、構建學習型企業等一系列措施，將服務不僅僅做成品牌，還做成了許多同行爭相效仿的行業標準，顧客整體滿意度在餐飲業獨占鰲頭。

　　我司為了能夠更好的讓企業在市場的激烈競爭中占有一席之地，在員工的實際工作中發現補足，以客戶滿意的服務為工作重點。在始終遵循“客戶第一”的服務理念基礎上，不斷規范服務標準、提升服務品質、創新服務手段、樹立像“海底撈”那樣強烈的職責意識，以服務品牌化戰略指導日常服務工作，將品牌化服務思想深化到每個員工日常的一言一行、一舉一動，將受眾滿意度提高作為整個部門始終不移的追求目標和最終標準。但與“海底撈”這樣的明星服務企業相比，我認為我司在某些服務細節上，處理的還不夠完美——例如，在行政前臺，在我司領導延誤了接待客人的情景下，我們只能為客人供給茶水、咨詢等服務。若我們也能像海底撈那樣，在前臺布置一個書刊，能夠放上我公司的簡介宣傳冊和一些相關的質料、報刊、娛樂笑話刊，讓我們的前臺可是和客人做一些簡單的互動交流，讓前臺去了解客人的需求，不斷完善，使客人等待的過程變成享受優質服務的一部分，我們安環部也能夠準備一輛游覽車，讓進入庫區參觀的客人享受貴賓般的服務，讓歡樂驅散焦急，讓笑聲帶走牢騷，讓滿意的贊揚代替不應有的投訴。這樣會更進一步的提升我們的服務質量，讓客人滿意，樹立企業在行業中的良好口碑和良好文化形象。任何流程和制度僅有根

　　據實際情景靈活運用才能發揮出最好的效果，所以充分調動每位員工的主觀性，激發出每一名員工的工作熱情和潛能，才是企業成功的靈魂。

　　海底撈的經驗告訴我們，企業不僅僅要雇傭員工的雙手和雙腳，在嚴格的規章制度和操作流程面前，更要雇傭員工的睿智靈心，充分激發普通員工的創造性和職責意識，激發他們的潛能。如果把每個員工、班組和部門比作企業的細胞、血管、器官，那么管理團隊就好比企業的大腦，企業要想發展好，就必須要有一個好的團隊。經過對“海底撈”的認識學習，使我深深的認識到，一個企業的生存發展、興衰存亡在很大程度上取決于團隊是否擁有審時度勢的眼光，是否具備適應變化的本事，是否擁有抓住機遇的敏銳，是否具備改革創新的膽略。

　　所以作為三江的一名職員，我們應當學習海底撈這種經驗和團隊培養，加強創新型團隊的建設顯得尤為重要。在日常的工作和學習過程中，安環部也十分重視對管理人員的培養和管理團隊的建設，在學習和發展活動過程中，領導結合我部的實際情景，提出了緊緊圍繞“進一步解放思想、改革創新，優化安環部的發展環境，從而有效提升服務核心競爭力”進取開展一些內部互動活動。同時，為進一步提升員工的綜合素質和業務水平，安環部以內部交流為主、外部學習為輔的模式，對員工進行扎實有效的培訓，在培訓方式上覓新路、在培訓時間上加密度、在培訓實效上下功夫，從而大大增強了員工的業務水平、應變本事和知識才能，為爭創學習型、創新型一流團隊打下了堅實的基礎，從而有力推動我司團隊早日實現跨越式發展。

　　海底撈你學不會讀后惑（八）：

　　前段時間有本書很火，叫《海底撈你學不會》。我在上海吃過一次海底撈火鍋，對其印象很深刻——花大把時間排長龍等桌位，等待區的瓜子瓜果，還有免費供給的美甲服務（當然，女士們也得等半天，才能排上隊）。味道嘛和其它火鍋沒多大區別，口味偏重一些。有一點，就是抻面師傅那滑稽、爐火純青的表演，還是不禁讓人叫絕。

　　但此刻海底撈怎樣就這么火呢？員工工資我相信不必須是同行業最高的，并且它的人員流動率也很大，但為什么它能發展壯大到這個規模，對整個中國餐飲服務業產生如此深厚的影響？答案是什么，答案就是：海底撈經營的不是餐飲，而是服務，做到極致的服務。關于海底撈的企業簡介、優質服務、品牌理念等等網上都能夠找到，在這我就不累述了。我想就這個“火”的背后，到底隱藏這什么，談談我自我一點淺薄的看法。這個火，不僅僅是它的生意火，更值得人們稱贊的是它的企業文化和管理體系。一個企業如果沒有自我的文化，就像一個人沒有自我的靈魂。如果沒有科學的管理體系，任何發展都是負重前行，甚至是負傷。企業文化是吸引人才，增強員工向心力的重要“道具”之一。海底撈的企業文化，說白了就是農民當家做主（就像當年的...打天下），當然也不是隨便一個農民就能夠當家做主，要經過更多的培訓和考核。試想一下：一個農民沒有文化，從農村來到城市，倍受城市人的白眼和冷遇，得不到社會認可，在這個時候，海底撈出現了，只要你肯干，肯學習，你一樣能夠在城市中獲得尊重和認可，并且只要你干得好，就有完善的晉升空間和無限的發展可能，這就牽涉到后面要談的企業管理體系建設，暫且不提。這樣的企業文化，

　　怎樣不吸引人，不增加員工向心力？再回過頭看看，如果一個企業，沒有自我的文化，員工拉幫結派、各自為營，只顧自我眼前利益，這樣的企業又能走多遠？

　　同樣，企業管理體系也是企業發展壯大最重要的組成部分。所謂企業管理體系，刨去書本上的理論知識，我想包括三部分部分，一是供給晉升空間，二是懂得放權，三是唯人才是用。海底撈老總張勇在這一點上同樣很聰明。他給了員工充分的發展空間，給他們時間去學習，然后內部培養管理人才。這樣做有兩個最大的好處，熟悉行業和熟悉本企業。當然，我想當海底撈發展到更大規模的時候，就需要更全面的人才和更科學的管理，空降兵也是少不了的，這是后話，我們拭目以待。懂得放權，是一個老板明智選擇。放權既是對員工的信任，也是增加管理層厚度的好方法。如果把一個員工提拔到經理位置，但不給他權利，這個經理有勁沒處使，上傳下不達，我想這個經理是干不長久的，對企業來說，無疑是浪費人才和時間。企業管理框架，如果所有的作用力都在一個點上，這個框架是不堪一擊的。唯人才是用，這需要老板的火眼金睛和不近人情。此刻不少企業管理人員唯親是用，這點能夠理解，前提是這個“親”要能干事，干得了事，我想不管有多親，都能夠使用。但如果這個“親”，只是一味溜須拍馬，不擅管理，優點不多，毛病不少，業績平平，無法服眾的話，對企業來說無疑是敗筆，那就是個硬傷，即使企業發展再好再大，它也永遠是負傷前

　　行，需要比別的企業更多的時間、人力和物力，無疑是在增加企業的經營成本。張勇這點，從書面看來，他是堅持唯人才是用的。考核人才是需要全方面的去做，包括人事關系處理，對企業忠誠度等，還有就是業績考核。

　　其實除去企業文化和管理體系建設，我覺得還有一點十分重要，就是培訓，企業內訓。此刻也有不少企業意識到了培訓的重要性，請培訓師給員工上課等等，這些也就不嘮叨了。

　　《海底撈你學不會》我是一口氣看完的，雖然懷疑作者有吹捧過頭之嫌，但海底撈的確有很多值得我們去認真學習、探討、思考的地方。作為一名政府機關的普通工作人員，我個人認為，政府的根本職能就是要強調它的公共服務性，要為所有社會群體和階層供給普遍的、公平的、高質量的公共服務。那么，就目前轉型期的中國，如何加強和改善社會管理，完善政府公共服務職能，這一命題范圍很廣，是國家高層和專家們研究的事。我只是覺得，政府機關和企業的內部管理也是有相似性的，目的都是更好的為對象服務，海底撈的成功，在中國被視為特例、捧為典型（在西方人眼里，這只是企業最起碼的安身立命之本），相反，我們的公務員隊伍，卻被大多數老百姓所詬病，被視為凌駕于法律和民意之上的特權階層，陷于嚴重的公信力危機。如何扭轉形象，提高“服務百姓、服務基層、服務企業”的意識和本事，我想，從一個成功的企業中，我們也能找到一些共鳴。

　　海底撈你學不會讀后惑（九）：

　　兩天時間斷斷續續讀完了《海底撈你學不會》，真的感觸很多，這本書帶給我的不止一點點。我很奇怪中信的商業類書籍怎會有這種效果，于是買來一本讀究竟，心想黃鐵鷹真有這種不俗的能耐么。此刻想起，好像是有那么一兩處的感動，可是淚點還是比較高。強調這點并不是暗示什么，讀完這本書，其實還是有收獲。

　　黃教師筆下的海底撈，肯定是你學不會的，任何一個餐飲企業也很難學會。它的服務，它的理念，它的草根性，它的人才選拔培養機制，它的考核方式方法，都是獨特的。他把普通農民工當成剛高中畢業的孩子，把他們住的地方安排在正規小區的三居室里，把他們的宿舍配備負責飲食起居的阿姨…他把一個個洗菜工、傳菜員、服務員培養成了分店經理，采購總管，甚至是企業副總經理…他定期走訪困難員工家庭，贊助優秀員工的父母各地旅游…他已經成立了自我的企業大學——海大!這些，即使是你學恐怕也沒有實力去做。張勇先生正是運用這種獨特的管理方式和運營模式，才得以使海底撈不斷成長，甚至要撈到國外去。

　　可是，從另一個角度看，我個人倒對這種以服務取勝的法寶存有疑議。服務員這種終端打折或免單的權利是為了讓他們獲取顧客下次再來的理由，同時這種過于進取主動的態度，去一下洗手間，也要點頭哈腰遞您個紙巾的狀態，也多少讓一部分人覺得別扭。在我看來，海底撈的價格與同類火鍋店相比還是要更高一籌。我寧愿去選擇味道獨特的小肥羊，也不大會研究要排隊等位很長時間的海底撈。難道真的是為了免費美甲擦鞋，抑或向服務員索要免費的小吃么。可能在中國目前服務行業普遍缺乏微笑和熱情的狀態下，服務這張牌還是會贏很久。只是，蘿卜青菜各有所愛，價廉味美才是我想追求的。

　　讀完《“海底撈”的管理智慧》這篇文章后，如獲至寶，“海底撈”的經營管理理念為：從小事做起，能持之以恒，并不斷學習、不斷創造、不斷造就人才、互助互愛、和諧共生，再加上公平的人性化管理。看似簡易明了，細想卻發人深省，做起來殊為不易。我個人認為：大事業就是像“海底撈”這樣做成功的，做大事的每一天都在干什么其實就是在干些細小的小事。每件大事都是由無數件小事組成，僅有日復一日、年復一年、始終不渝的做好身邊每一件小事，才能最終做成大事。新中國成立至今，成功的企業家或富余人群，絕大部分都不是靠繼承得來的財富，都是靠自我從小到大、從無到有、辛辛苦苦的一步一步想出來的、做出來的，僅有自我想到了、會做了，才能帶領更多的人一齊看、一齊干、一齊學，企業才能做好、做強。

　　每個將軍都是從一個普通的士兵做起的，都是經過長久的、漫無邊際的崎嶇坎坷，無怨無悔的付出，比常人付出更多的汗水和心血，才能從眾多的普通士兵中脫穎而出，才擁有了權貴和輝煌的成就，而大部分士兵卻是從哪里來、回那里去，構成了將軍打造的營盤、流水式的兵。其實入伍時老兵和首長都講過無數遍，不想當將軍的士兵不是好士兵，而明明白如果每個士兵都當將軍了，誰又來當士兵呢僅有將軍明白，雖然天天講這個道理，但還是有絕大部分士兵沒有那么高的境界。做好幾次能夠，幾年也能夠，但能幾十年都堅持做好就難了，絕大部分是不能改造和造就自我的，這就是人性的弱點之一。人人都想做個成功的人，人人都想過幸福的日子，干得好小事的人，才會去想大事、才敢去干大事，若每件小事都做好了，這件大事就做成了，持之以恒下去才能成為一個成功的人，20多年前有一首歌詞就告訴過我們，“幸福不在柳蔭下，幸福不在月光里，幸福它在聰明的智慧里，幸福它在辛勤的汗水里”。其實成功也好，幸福也好，既簡單又復雜，也許從一個成語、一個典故或一句詩詞歌賦中理解了、感悟了它的真正含義，并做好了，做到了，你就在成功的同時收獲了幸福。反之，如果半途而廢、華而不實、虛心假意、表里不一，老是抱怨自身命不好

　　、運氣不如人，他龜兒子運氣好、發財了、當了官，則既虛度了光陰、消耗了生命，到最終還悔之不及。

　　我們在這個團體組織里工作和生活，與“海底撈”差距在哪里，差距有多大，該怎樣做才能縮小差距，我也在深思、也在不斷糾正。山外有山、人外有人、學無止境，但學有捷徑。試想你在工作時、開會時也能踴躍發言嗎你的意見得到采納并有好的效果，獎勵你10元、50元、100元你內心會很滿意嗎你的意見沒被采納，或采納了效果不好，你的心境會好嗎下次還會踴躍發言嗎下次還會提出更好的、更有價值的意見嗎看了“海底撈”這篇文章后心境久久不能平靜，千里之行始于足下，只要明白了，有方向了，從身邊的每件小事做起，最終必須能走上成功的道路。千萬不要夜里想千條路，早上起來還是走老路，夾到肥肉就罵人，端起酒杯就發牢騷，那樣既悲痛又費神，日積月累還會自我消沉。

　　任何組織或大的家庭都在為體現公平、創造公平而努力，但結果卻不盡相同，這并不是不想辦好，實在是很難辦好。任何組織或大的家庭一旦想做一件大事就會牽一發而動全身，有一個環節出現問題就會引發一系列負面的連鎖反應，僅有正確評價、正確理解、正確對待才方顯公平。站在不一樣的角度或不一樣的高度去綜合衡量輕重、利弊，求大平而忽略小不平，自我的心態才能平衡。也許你對上司、或對下屬、或對崗位、或對薪酬、或對待遇等等有意見，這是因為每個人的價值觀、世界觀不一樣，站的角度、高度不一樣，導致結果也就不一樣了，如果帶著抱怨和失衡的心態去工作，不僅僅做起事來事倍功半，也影響自身聲譽和工作成績，還有可能導致身心憂慮，不宜健康。總之，成大事者不拘小節，你可能在一些小節中誤解了，陷深了，解開這個結，身心就健康了，工作才能順心，生活才能愉快。

　　海底撈你學不會讀后惑（十）：

　　黃教師筆下的海底撈，肯定是你學不會的，任何一個餐飲企業也很難學會。它的服務，它的理念，它的草根性，它的人才選拔培養機制，它的考核方式方法，都是獨特的。他把普通農民工當成剛高中畢業的孩子，把他們住的地方安排在正規小區的三居室里，把他們的宿舍配備負責飲食起居的阿姨…他把一個個洗菜工、傳菜員、服務員培養成了分店經理，采購總管，甚至是企業副總經理…他定期走訪困難員工家庭，贊助優秀員工的父母各地旅游…他已經成立了自我的企業大學——海大！這些，即使是你學恐怕也沒有實力去做。張勇先生正是運用這種獨特的管理方式和運營模式，才得以使海底撈不斷成長，甚至要撈到國外去。

　　讀完《“海底撈”的管理智慧》這篇文章后，如獲至寶，“海底撈”的經營管理理念為：從小事做起，能持之以恒，并不斷學習、不斷創造、不斷造就人才、互助互愛、和諧共生，再加上公平的人性化管理。看似簡易明了，細想卻發人深省，做起來殊為不易。我個人認為：大事業就是像“海底撈”這樣做成功的，做大事的每一天都在干什么？其實就是在干些細小的小事。每件大事都是由無數件小事組成，僅有日復一日、年復一年、始終不渝的做好身邊每一件小事，才能最終做成大事。新中國成立至今，成功的企業家或富余人群，絕大部分都不是靠繼承得來的財富，都是靠自我從小到大、從無到有、辛辛苦苦的一步一步想出來的、做出來的，僅有自我想到了、會做了，才能帶領更多的人一齊看、一齊干、一齊學，企業才能做好、做強。

　　每個將軍都是從一個普通的士兵做起的，都是經過長久的、漫無邊際的崎嶇坎坷，無怨無悔的付出，比常人付出更多的汗水和心血，才能從眾多的普通士兵中脫穎而出，才擁有了權貴和輝煌的成就，而大部分士兵卻是從哪里來、回那里去，構成了將軍打造的營盤、流水式的兵。其實入伍時老兵和首長都講過無數遍，不想當將軍的士兵不是好士兵，而明明白如果每個士兵都當將軍了，誰又來當士兵呢？僅有將軍明白，雖然天天講這個道理，但還是有絕大部分士兵沒有那么高的境界。做好幾次能夠，幾年也能夠，但能幾十年都堅持做好就難了，絕大部分是不能改造和造就自我的，這就是人性的弱點之一。人人都想做個成功的人，人人都想過幸福的日子，干得好小事的人，才會去想大事、才敢去干大事，若每件小事都做好了，這件大事就做成了，持之以恒下去才能成為一個成功的人，20多年前有一首歌詞就告訴過我們，“幸福不在柳蔭下，幸福不在月光里，幸福它在聰明的智慧里，幸福它在辛勤的汗水里”。其實成功也好，幸福也好，既簡單又復雜，也許從一個成語、一個典故或一句詩詞歌賦中理解了、感悟了它的真正含義，并做好了，做到了，你就在成功的同時收獲了幸福。反之，如果半途而廢、華而不實、虛心假意、表里不一，老是抱怨自身命不

　　好、運氣不如人，他龜兒子運氣好、發財了、當了官，則既虛度了光陰、消耗了生命，到最終還悔之不及。

　　我們在這個團體組織里工作和生活，與“海底撈”差距在哪里，差距有多大，該怎樣做才能縮小差距，我也在深思、也在不斷糾正。山外有山、人外有人、學無止境，但學有捷徑。試想你在工作時、開會時也能踴躍發言嗎？你的意見得到采納并有好的效果，獎勵你10元、50元、100元你內心會很滿意嗎？你的意見沒被采納，或采納了效果不好，你的心境會好嗎？下次還會踴躍發言嗎？下次還會提出更好的、更有價值的意見嗎？看了“海底撈”這篇文章后心境久久不能平靜，千里之行始于足下，只要明白了，有方向了，從身邊的每件小事做起，最終必須能走上成功的道路。千萬不要夜里想千條路，早上起來還是走老路，夾到肥肉就罵人，端起酒杯就發牢騷，那樣既悲痛又費神，日積月累還會自我消沉。

　　海底撈你學不會讀后惑（十一）：

　　無意中看見了這本書——《海底撈你學不會》，是一本什么樣的書還學不會《海底撈你學不會》封面寫著知名學者黃鐵鷹所著，居然還有國內知名企業家寧高寧、王石及經濟學家張維迎的作序。沖著《海底撈你學不會》這本書的作者和作序的名人，我打開了《海底撈你學不會》這本書。《海底撈你學不會》這本書由60篇短文組成，每篇講的都是小故事，但微言大義，讀來引人入勝，我一口氣讀完了《海底撈你學不會》這本書。

　　《海底撈你學不會》海底撈是什么它成立于1994年，是一家以經營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，全稱是四川省簡陽市海底撈餐飲有限股份公司。十七年來，公司已發展成為在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、沈陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地。是什么讓這一家名不見經傳的來自四川簡陽的火鍋店在這十多年間有如此大的跨越式發展，且備受社會的關注

　　讀完《海底撈你學不會》這本書后，總結出海底撈今日的成功，在于它總是把顧客的滿意和員工的滿意擺在首位，他人幸福了，自我才幸福。在海底撈，顧客才是真正的“上帝”，一切服務均是圍繞顧客滿意來進行，而顧客滿意度直接取決于員工的服務態度。張勇明白要想讓員工對客人好，就必須讓員工感到幸福;讓員工感到幸福，就必須把他們當人對待!這話說起來容易，但真正做起來并不容易，它依靠于一整套的管理辦法和企業文化，也依靠于企業領導人的經營理念和博大胸懷。但海底撈做到了。海底撈的成功有很多可借鑒之處，但都無一例外地體現對人的管理上，若從人力資源管理的角度來講，具體體此刻選人、用人、育人和留人上。

　　其一，選人。用海底撈老板張勇的話說，海底撈選人的標準很多，但原則很簡單，就是不怕吃苦的好人。海底撈選人的原則確實很簡單，但對于它這樣一個從事勞動密集型的餐飲服務型企業來講，卻是最好的選人標準。餐飲是伺候人的活，沒有吃苦肯干的勁，如何能做到快速準確、熱情地為客人服務又怎樣可能為海底撈抓來一桌一桌的客人呢

　　其二，用人。海底撈用人的奧秘在于“信任”與“授權”。書的作者黃鐵鷹總結了這樣一段話：養而不愛，是養豬;愛而不敬，是養狗。而人呢最難養，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什么是對人的尊敬見老板鞠躬給領導鼓掌那是對地位和權力的尊敬。對人的尊敬是信任。

　　信任不是說出來的，而是做出來的。張勇在海底撈公司的簽字權是100萬以上;100萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責;大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元的簽字權;店長有3萬元的簽字權。而海底撈一線的普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權，不論什么原因，只要員工認為有必要，都能夠給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。可見，在海底撈，上至中高層管理人員，下至普通員工，都無一例外獲得了最高老板的授權，而這種授權，來源于老板的信任。信任你的操守，就不會把你當賊防;信任你的本事，就會把重要的事委托給你。人被信任了，才會有職責感;于是，士為知己者死，才能把公司的事當成家里的事。從人力資源管理的角度來看，如果一項激勵措施讓有本事的員工又有意愿來做事的話，激勵效果將是最優的。海底撈的員工絕大多數來自于農村，多數只受過初中教育，但在海底撈，員工不僅僅比其他餐館吃得好、住得好，還能得到公司的信任，他們找到了另一個“家”的歸屬感，試問哪個人不想自我的家變得越來越好不會為自我的家努力拼搏呢

　　其三，育人。管理者最難的事，是讓別人相信明天的大蛋糕會有自我的一份。人的欲望是無限的，沒有公司能夠給足員工今日想要的一切，所以員工在拿今日的工資時，眼睛必須看著未來。如果他們對未來有信心，今日干的活就會多過今日的工資;反之，今日做的工作就會等于或少于今日的工資。

　　海底撈員工入職培訓第一天的第一句話就是：雙手改變命運。雙手改變命運在海底撈不是一句口號，而是事實，在海底撈這個大舞臺上，沒有學歷、沒有背景、沒有專長的農民工，只要能肯干、能吃苦、忠于企業和不斷提高，就能成為海底撈的干部和骨干，如果你干得好，楊小麗、袁華強、林憶等人的今日，就是你的明天，

　　為了讓員工看到自我的未來，海底撈不僅僅設計了三條獨特的員工職業發展通道，還采用師徒制、幫帶扶的方式助推員工與企業一同成長。在管理學中有一個理論——路徑目標理論，講的是有效的領導者如何做到有效的問題，即有效領導者經過明確指明實現工作目標的途徑來幫忙下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的這一履行更為容易。海底撈正是這樣做的，這從它對管理層的考核能夠看出，它只考核三類指標：一是顧客滿意度;二是員工進取性;三是干部培養。而被許多企業視為生命線的營業額和利潤都沒有列入考核范圍。除此之外，張勇還盡量滿足所有員工對發展與升遷的期待。海里撈95%的員工來自農村，對于這些員工，張勇的激勵辦法很實在———只要努力，都有升遷的機會。而事實上，一個農村小伙子，從普通服務員做到大區經理這樣的例子，在海底撈中并不少見。

　　2006年海底撈成立了工會組織。張勇在工會成立時說：“一個無法回避的事實是，我們絕大多數員工來自農村，他們有一個共同的特征就是沒有受到良好的教育，所以不可能像公務員和白領那樣過上體面的生活。在陌生的城市，他們幾乎沒有任何有效的方法受到這個社會的尊敬。為什么這樣這一切怪誰我們能夠改變嗎”

　　“每一個工會會員都必須明白一個基本道理，我們不是在執行公司命令去關心員工，而是真正意識到我們都是人，每個人都需要關心與被關心，而這個關心基于一種信念，那就是‘人生而平等’。”

　　“如果我們的會員意識到這點，我們就應當明白工會不僅僅要關心員工的傷風感冒，更重要的是為他們供給改變命運的平臺。那就是拼命吸引更多的顧客來海底撈吃飯，不斷開分店，供給足夠的職位來改變更多海底撈人的命運，這才是對員工真正的關心。”

　　張勇的話，觸動了當時在場的每一個人，他不僅僅這樣說了，并且真的做到了。他不僅僅是給了海底撈員工一份工作，而是給了他們一個實現夢想的平臺。

　　其四，留人。在當今這個物欲橫流的社會，員工的流動率是很高。正如萬科董事局主席王石所說，企業的大多數員工離職原因不外乎兩個方面：一是工作缺乏成就感，看不到職業發展方向;二是物質回報不盡如人意，看不到未來富足的道路。處于餐飲業的海底撈，卻連續多年堅持了同行業中的員工流動率最低這一地位，探求原因，主要是它從上頭兩個方面做到了，使得海底撈擁有了一個相對穩定的員工團隊。

　　“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好;只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。”海底撈董事長張勇曾這樣表示。家是怎樣樣的怎樣才能讓員工把海底撈當成家張勇為此做了很多努力。海底撈北京區的一員工曾向外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規住宅，有空調暖氣，還能上網，距離我們工作的地方也就步行20分鐘。”不僅僅如此，海底撈還有專人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單，海底撈員工稱他們的宿舍擁有“星級”酒店的服務。

　　張勇為了讓員工沒有后顧之憂，還在四川簡陽建立了海底撈寄宿學校，專門為員工解決子女的教育問題。除此之外員工的家人同樣受到來自于公司的關愛，比如為了強化海底撈干部和員工對家的職責感，海底撈每個月還給領班以上的員工及優秀員工的父母們一份工資。

　　除了待遇，張勇更善于發掘員工自我的進取性。海底撈特有的員工職業發展通道，讓所有的海底撈人看到了未來的職業發展方向;海底撈的利用干部培養來考核管理人員的機制、師徒制的培養機制讓一線員工堅定了未來的發展信心。

　　人說：感情留人、事業留人。海底撈不正是這樣做的嗎正是這些措施，使得海底撈擁有了一個相對穩定的員工團隊。服務性行業的流動性十分大，可是海底撈員工主動提出離開的卻很少。許多餐館到海底撈來挖人，從店長、大堂經理、領班甚至到普通服務員都未有所動。

　　正如寧總在《海底撈你學不會》一書作序時說：大部分企業不缺制度，制度也能起很大作用，可僅有制度會造成機械和被動;大部分企業都有獎罰，金錢當然起很大作用，可僅有獎罰會造成交換和隔膜;很多企業都有理念、愿景和使命，可僅有這些掛在墻上的東西會造成形式感和空洞，僅有把這三者適當地放在一齊了，企業才是一個完整的管理系統。海底撈雖然成立的時間不算太長，但在這三方面卻做到必須的結合，這與企業領導人張勇的經營理念與博愛胸懷是分不開的。

　　管理大師彼得·德魯克說過“管理就是實踐，其核心不在于知，而在于行;其驗證不在于邏輯，而在于結果，其唯一權威就是成就。”技校畢業的張勇，在偏僻的四川簡陽火鍋店里摸索出商學院教授奉為神明的競爭差異化戰略，并利用這種服務差異化戰略將海底撈帶上了成功之路。在海底撈的經營過程中，“把他們當人對待”的理念和舉措充分調動了海底撈員工的工作進取性，讓大多數認同海底撈文化的員工心甘情愿地為海底撈奉獻著自我的青春和智慧。讀完《海底撈你學不會》這本書，我感嘆張勇真是極睿智的一個人，在經營企業的過程中，他巧妙地將企業的成長與對員工的激勵措施聯系起來，一方面他不斷地向員工灌輸一個理念：作為海底撈的員工，你的命運是與企業的成長與發展是息息相關的，僅有企業不斷成長，你的命運才會有不斷改變的天空!另一方面，他從行為上讓員工感到幸福。海底撈的制度也罷、文化也罷，讓員工感覺到海底撈是一個家，這才是其它企業真正學不會的!當然，海底撈在探索其經營管理之道的過程中，也是付出了必須的代價的，比如缺乏對員工監督的授權也讓其權力得到了濫用，可是這就是管理的實踐!

　　海底撈你學不會讀后惑（十二）：

　　《海底撈你學不會》就是這樣的一本書。

　　之前聽朋友說，看這本書時，感動的潸然淚下。我很奇怪中信的商業類書籍怎會有這種效果，于是買來一讀究竟，心想黃鐵鷹真有這種不俗的能耐么。此刻想起，好像是有那么一兩處的感動，可是淚點還是比較高。可是，看《雨人》時明明也是稀里嘩啦的呀。強調這點并不是暗示什么，讀完這本書，其實還是有收獲。至少，作為一個去過海底撈五六次的人，我才明白很多“變態”服務我都沒有享受到。

　　前兩天，和老同學見面。在學校門口看了一圈，他決定去海底撈，正與我剛看完這本書，想再感受一把“變態”服務的愿望契合。坐落片刻，之前沒來過這兒的他立馬感覺道：這兒的服務的確很不錯!可不，服務員笑容可掬，菜點多了提示你兩人夠吃了不必再點或者能夠點半份，如果實在想點，吃不完也能夠退，還沒等你叫他來添水，早就忙不迭的問你還要不要加點。海底撈就是憑借“服務”這張牌立足于餐飲業這艘競爭異常激烈的快艇上的。還記得去年期末，部門一塊出去聚餐，正趕上我生日，還收到了他們免費的生日歌和搖擺驢。供給種種差異化的服務正是他們的王牌!

　　可是，從另一個角度看，我個人倒對這種以服務取勝的法寶存有疑議。服務員這種終端打折或免單的權利是為了讓他們獲取顧客下次再來的理由，同時這種過于進取主動的態度，去一下洗手間，也要點頭哈腰遞您個紙巾的狀態，也多少讓一部分人覺得別扭。在我看來，海底撈的價格與同類火鍋店相比還是要更高一籌。我寧愿去選擇味道獨特的小肥羊，或者簡單方便的呷哺，也不大會研究要排隊等位很長時間的海底撈。難道真的是為了免費美甲擦鞋，抑或向服務員索要免費的小吃么。可能在中國目前服務行業普遍缺乏微笑和熱情的狀態下，服務這張牌還是會贏很久。只是，蘿卜青菜各有所愛，價廉味美才是我想追求的。

　　海底撈你學不會讀后惑（十三）：

　　在海底撈這本書中，給我印象最深刻的就是信任和感恩。信任，是張勇在管理海底撈中的根本核心所在。而感恩，則是海底撈員工在踐行張永信任的回報。

　　張勇的信任，充分激勵了海底撈員工的進取性，從而促使員工的服務行為成為一種由內而外的積淀的升華。僅有海底撈好了，我們才能好，才能活的有尊嚴。從而更進一步的每一天都在歡樂地工作。海底撈已不單單是領取薪水的地方。

　　張勇的信任，造就了海底撈員工的服務中的“變態”行為。孟子說：“愛而弗愛，交之也;愛而不敬，獸禽之也。”人是需要被尊敬的，對人尊敬是信任，被信任者會更有使命感和職責感。張勇的信任，帶來了員工服務的創新，同時又用授權來鼓舞員工。海底撈的店長有3萬元的簽字權，海底撈的一線員工有給客人打折的免單權。這種充分的信任，體現了對每位員工的尊敬。這種信任是員工充分享受著工作的幸福，也從而更加珍惜這個崗位，而全身心的去呵護著一份信任。張勇的信任，塑造了海底撈在員工心目中的”家“的感覺。而對“家”的感恩已不再是日復一日，機械式的去重復的東西。而每一天都會有著“朝圣”的心理去享受工作，去享受海底撈，去享受家的溫馨，去享受家的一切的一切。

　　每位員工的感恩，也就如海底撈正式員工的宣誓稿一樣：我愿意努力工作，因為我盼望明天會更好;我愿意尊重每一位員工，因為我也需要大家的關心;我愿意真誠，因為我需要問心無愧;我愿意虛心理解意見，因為我太需要成功;我堅信，只要付出總有回報。而海底撈每一位員工都是在用實踐行動去實現著他們的誓言，去回報海底撈。

　　每位員工的感恩，是堅信雙手能改變命運，從而每一分鐘的工作，都感受著幸福和歡樂。也堅信天道酬勤，所以在工作和生活中陽光向上，充滿活力。詮釋著他們每一步都是小跑，每一張臉都帶微笑，每時每刻都有創新的誕生著“變態”服務的源泉所在。從而拉來一桌又一桌的客人，為海底撈帶來滾滾的財源。

　　每位員工的感恩，使他們倍加愛護著一種信任，這一份授權，從而促使每位員工的快速成長，直至獨當一面。而海底撈的每一位員工，也樂意享受著一種信任。而享受著的結果，就是使海底撈更好式的感恩的心，再到海底撈好了，我們才能更好，創造出成就之后，給團隊成員帶來的歡樂，展現到臉上，流露著真誠的微笑。再到微笑服務中去，這一種感恩，與張勇的信任，默契的構成了一種良性的互動。

　　是的，海底撈我學不會。但我嘗試，踐行著一顆感恩的心去工作。記得我剛來公司時，對于車型，車價，手續什么的一竅不通。也曾沮喪，也曾打退堂鼓。慶幸遇著了兄長式的領導，姐弟式的同事，他們的心正為范，他們的大氣大度，帶著我一路成長，也給了我太多細微的感動，沉淀成了一顆感恩的心。我不怕犯錯的工作著，總結著。我不恥下問的學習著，掌握著，我渴望我能夠在工作中有所成就，擺脫一種頹廢，我更渴望我能夠雁過留聲，人過留名。也不甘著碌碌無為。是的，那些日子或許很苦，很累，但很充實。是的，我愿意努力工作，因為我盼望和相信明天會更好，我堅信，只要付出總有回報。

　　是的，海底撈我學不會。看完了全是感動。那一種心境，那一種沖動。陣陣的觸動著內心的最柔軟的地方。也回思著在公司這6年來的時時刻刻，點點滴滴。或許不是這本書帶給我太多的觸動，應當說這本書觸動了我對公司的那股熱愛和那些以往讓我不斷努力不敢忘記的鞭策。許多的感激，許多的慶幸，還有許多的驕傲，讓我懂得沉淀，懂得歡樂，讓我從容，讓我向前。加油!努力!

　　海底撈你學不會讀后惑（十四）：

　　每次去海底撈吃飯，都會被那里服務員的熱情招待所折服，看了《海底撈你學不會》這本書，才真正感覺到海底撈的成功不只在于他們的服務，也在于他們的企業管理理念和管理創新方式，在于他們管理者的敬業精神和不服輸意志，在于他們底層的勞動者與艱辛生活抗爭向完美生活努力的態度和決心，但我認為最主要的是他們的心態----勝，不妄喜;敗，不惶餒;改變自我、做好自我最重要。當你正被取得的成就“熱”的樂不可知時海底撈那清涼的檸檬水會提醒你控制情緒平穩心態，切不可為小的勝利沖昏頭腦;當你正被一時的失敗“冷”的一蹶不振時海底撈那溫熱的豆漿會給予你溫暖，鼓勵你重拾信心從頭再來;還有海底撈那酸甜的酸梅汁，讓你在平凡的生活中感知幸福。

　　有人說，世上沒有絕望的處境，僅有對處境絕望的人。又有人說，人生最大的破產是絕望，最大的資產是期望。說來說去，就像是在說海底撈的最高領導者張勇，失敗也好，成功也罷，重要的是有好心態。捫心自問，我們時不時慍怒，時不時嫉妒，時不時怨恨……可最終怎樣呢于人無用，于己無益——，不管我們怎樣譴責、謾罵、抱怨，工作還是原先的工作，事情還是沒有得到解決，工作中沒有成就，領導就不會用你，這時我們不如靜下心來，調整好自我的心態，從眼前的第一件小事情做起，這樣來的比什么都快。

　　心態改變了，接下來應當改變的是思維。人在工作生活中迷惑的時候，往往有許多心結纏著，這通常是由于自我鉆牛角尖，一意孤行，聽不進人家的逆耳忠言所致。工作中不改變這種思維，只會越來越糟，生活中不改變這種思維，只會越來越煩。所以，永遠都不要太自以為是，不要太習慣于自我的想法，太習慣于想當然的結論，所謂“窮則通，通則變”，思維一換，往往“柳暗花明又一村”，思維的變通要求我們有豐富的學識和閱歷，我們要學到老，活到老，經歷到老。

　　心態和思維都改變了，還不成功呢那么你就應當調整自我的方向了。很多時候，我們的不成功，不如意，是因為我們的方向不對。不適合跳芭蕾，能夠當演員;不適合當演員，能夠練書法;不適合練書法，能夠玩古董……三百六十行，總有一行你最行。人生路上總是充滿坎坷，目標沒有實現就及時重新立一個，關鍵是要冷靜，要付出，要適時地變換出口，為夢想插上鷹一樣的翅膀，生活是你自我的，完美生活從改變自我開始。

　　我們應當學會向生活微笑。向生活微笑的人，生活也會向你微笑。生活就好比打牌，抓到手里的牌不管好壞，我們都要耐著性子把它打完，并盡可能努力打好。生活亦是如此，不管發生了多大困難，我們都要堅持平和心態去一一應對，這是最好的方法和態度。記住了這一條，假如我們轉身面向陽光，身子就不可能陷在黑暗的陰影里。

　　在工作中，我們必須要讓自我豁達些，因為豁達才不至于鉆牛角尖，也才能樂觀進取，才能在工作中有所作為。我們不能決定生命的長度，但我們能夠擴展生命的寬度;我們不能改變天生的容貌，但我們能夠時時展現動人的笑容;我們不能企圖控制他人，但我們能夠好好掌握自我;我們不能全然預知明天，但我們能夠充分利用今日;我們不可能事事順利，但我們能夠做到事事盡心。

　　“胸懷家，筑天下，心所思，行即達”。

　　當我們歷經了得失的往復，洗盡了浮躁的鉛華，我們應做到的是寵辱不驚，閑看庭前花開花落，去留無意，笑望天上云卷云舒，靜下心來，相信自我，我們的未來不是夢。

　　海底撈你學不會讀后惑（十五）：

　　看完《海底撈你學不會》這本書最終又感覺這是一個水到渠成，很自然的現象(我也解釋不清，就是這么覺得)。海底撈的成功里沒有不可思議，是一步一步走出來的，海底撈最寶貴的財富不是體制，不是管理，不是資本，是人!海底撈的秘密在于把每個員工的作用發揮到極致!

　　我也不明白以什么邏輯寫這篇讀后感適宜，糾結了半天還是跟書中的結構走，不然我怕自我扯偏

　　第一章：把他們當人對待——服務

　　以前看余世維的講座，有一句話映像深刻：善待你的員工，他們才會善待你的顧客，善待你的顧客才能賺更多的錢。

　　顧客就是上帝這句話說起來簡便，做起來難，堅持下去更是難上加難。

　　有一陣部門構架改變，我們組和客服組合并，每個人都需要輪班當客服。剛開始還挺新鮮，每個問題都認真回答，一點不偷懶，夜班也會每個小時都看一遍，很少睡覺。可是過了一段時間被沒玩沒了的問題給搞煩了，回答的質量和速度明顯下降，能混則混，夜里更是睡他個半夜，完全是在應付，而不是服務。(按理說，在線客服還算是簡便的服務，我實在無法想象海底撈的工作人員是如何的艱辛)

　　海底撈能夠讓大部分員工都真誠的，竭盡全力的，用心的服務顧客，是精神層面的原因：

　　海底撈的員工大多都是農村來的，具有吃苦耐勞的耐力，更加質樸，單純。這群人具備了被感情深深打動的前提條件。

　　員工沒有把海底撈當單位，而是自我的家。海底撈不但給員工很好的物質條件(住宿，工資，福利)，更是明白什么時候更照顧顧客，什么時候更關懷員工。你的老板有沒有直接給你的父母寄錢，探望你的父母你的老板有沒有在你生病的時候主動幫你請假，給你送藥送飯你的老板有沒有在你需要錢的時候主動的把錢送到你面前你的老板有沒有了解過你的家庭背景，在你需要幫忙的時候伸出雙手這些感情上的觸動比物質更能感動人。

　　一個明白如何用心照顧顧客，關懷員工的創始人，從最底層做起，穩扎穩打的一步步打拼，把這種文化很好的傳承下去，以至于此刻這種文化已經根深蒂固的成為了海底撈的一部分。如果快節奏的擴張，加上資本的推動，很難做到此刻這樣。

　　第二章：雙手改變命運——公平

　　如果用2個字總結海底撈的體制的精髓，我認為是公平。

　　公平是激發每個人動力的源泉，海底撈里的員工也不是什么圣人，因為其他員工對我很好，公司對我很好，我就玩命的干，其他任何地方肯定也不會出現這種情景。人都是自私的動物，動力更多是自我驅動，僅有自我有所得才會去付出。如果自我無所得，傻子才不停的去付出。

　　絕對的公平海底撈也做不到，排除人的因素，海底撈的確很公平。

　　不管你的以前如何，條件如何，只看進入海底撈后你的表現，這種毫無門檻的規定，無疑對農村來的“三無產品”(沒青春，沒學歷，沒長相)給了一條生路。海底撈無疑是一個實現夢想的地方。

　　服務業是一個付出和效果成正比的行業，只要用心，只要堅持，肯定有回報。如果換做運營，肯定沒戲(SB+好產品》神人+垃圾產品)

　　大部分員工都要從基層做起，慢慢往上爬。不因為你是大學生或者XX的親戚就能直接管人，大家起點一樣。

　　海底撈有很多丑小鴨變天鵝的成功案例。海底撈里很多高層都是從服務員干起，一步步爬到此刻的位置。他們都有一個共同的方法——勤奮。這些案例無時無刻不刺激著任在打拼的基層員工。

　　第三章：不要丟了西瓜——放權

　　這是最不可思議的地方，每個員工的權利都很大!所有基層員工都能送顧客菜，給顧客打折，甚至免單!

　　服務業的目的是為了讓顧客滿意，如何能讓顧客滿意沒有標準答案。放權是為了讓更多的顧客滿意，讓顧客的更加滿意!被條條框框限制下的服務無法讓很多人滿意，去問問你的客服部門就明白了。N多問題都是因為客服人員沒有權利，只好一拖再拖。

　　放權的好處是每個員工都有主人翁精神，把工作當做自我的事情來做。每個人有很大的發揮空間，沒有被壓迫的感覺。

　　放權的壞處就是不好管理，一旦壞風氣滋生，后果不堪設想。海底撈避免員工來獲取個人私利的方式就是因為海底撈里的管理者都是從基層干出來的，對基層很了解，所以員工耍什么花樣，管理者能夠更容易的發現，加上員工之間能夠檢舉，所以這種放權在海底撈里能實行下去。

　　大部分顧客就算明白在海底撈能夠打折，免單，也很少會要求這么做。所以這么做了從顧客角度也不會損失多少，反而是因為這種變態的服務，讓海底撈的口碑如此之好，不打廣告牌子也這么響!

　　第四章：海底撈的危機——走自我的路

　　海底撈的員工那么多!海底撈的員工權利那么大!海底撈的流程和制度那么有彈性!海底撈的人才培養跟不上擴張的速度!沒問題是不可能都!

　　麥當勞和海底撈是2個極致，一個是完全流程化，一個是流程化的挑戰者。雖然海底撈此刻很成功，可是人在的地方就存在變數，雖然海底撈大部分員工都能在沒有流程限制，充分放權都情景下自我約束和自我激勵。可是任然有部分員工利用這些權利來牟取私利，就算老大再從基層干出來，也不可能把所有問題都發現。時代在變，人也在變，未來海底撈還能靠此刻這些手段來約束員工嗎

　　海底撈的員工大部分都是體力勞動行，腦力勞動就不行的人。想更快都發展必須有新鮮的血液，可是腦力勞動者哪里愿意干粗活。海底撈一向崇尚都“公平競爭”如何對大學生或者其他人更適用…

　　有些海底撈的員工為了服務而去服務，打折成了給自我招攬生意的手段，閑著就是錯…

　　海底撈是師徒制，想要培養人才必須積累足夠都時間，這種方法快不起來。可是企業要求更快都發展，怎樣辦

　　哪個企業敢說自我沒有問題異常是海底撈這種沒有前車之鑒，完全自我經過經驗積累出來的結晶。

　　我最佩服海底撈的就是他們不盲目模仿，而是經過自我的實踐，經驗教訓的積累，總結出最適合自我的方法。

　　海底撈的KPI里沒有收入!

　　海底撈的師傅和徒弟可能不在一個城市!

　　第五章：張勇其人

　　看過很多談論團隊基因的文章，自我在工作中也能明顯感覺到，不一樣團隊的行事風格都管理者有直接關系。

　　管理者的人格，風格都是獨立的，不可復制的因素。

　　而海底撈會做成此刻這般，跟張勇有直接的關系。換一個本事比他強的，資本比他多的，肯定行不通。

　　就好像一個打后衛的做不了中鋒，這種先天的身體條件跟一個管理者自身的氣質是一樣的。

　　海底撈你學不會讀后惑（十六）：

　　最近一段時間人變得很懶，工作也沒活力，每一天下班后也是玩游戲，想想這樣不對，要想辦法改變自我，否則會成為一種習慣了。想想自我一向認為最好的一個愛好看書，于是打開騰訊網，尋找自我想看的書，因為最近工作也不是很順，心境不是很好，就找經營勵志的類別里尋找，看到一個熟悉又陌生的詞跳了出來，“海底撈”不記得是在哪里看到過海底撈的報道，明白這是一家有名的火鍋店，好奇心讓我打開了這本書，題名就是《海底撈你學不會》

　　為什么一句“把員工當人”看成了海底撈的成功要決。

　　改變命運，“用麻將精神去工作”這可是我第一次聽說這個名詞，為什么會這么說了，海底撈上海五店的夏鵬飛，他說：“我們四川人都喜歡打麻將，我認為只要拿出一半打麻將的精神，我們各部門的配合就會無縫對接。我以前喜歡打麻將，此刻沒時間打了，但我經常想麻將與我們工作的共同點。

　　“仔細想一想，其實打麻將包含了所有企業成功的精髓。任何工作都不是一個人單打獨斗，要的是團體配合。比如，你坐在我對面，你洗牌時，牌掉在我腳下，誰撿當然是我撿!因為早撿起來，早開局;早開局，我好早點贏錢。所以打麻將，不管誰掉了牌，都會有人盡快撿起來。

　　“但在工作中呢，你做錯了，憑什么我來幫你你弄掉了，肯定你撿，跟我有什么關系可是海底撈是我們的家，一個人做錯了，實際上跟大家都有關系，那么我們為什么不能用打麻將的精神來工作

　　“打麻將的人從來不遲到，說好晚8點，可是剛到7點，3個人就先到了。剩那個人在路上，這3個人電話一頓催，快點來，三缺一!那個人敢說：急什么，不是8點嗎結果，平常舍不得打車，立刻打個車跑來了，一看表才7點半。第一句話，肯定是：‘不好意思，遲到了。’

　　“為什么說遲到了因為別人都比他到得早。

　　“另外，說好了12點收局，沒到12點前，必須有人舉手要求‘加班’。‘實在不好意思，今晚輸多了，再打一圈吧。’打一圈就打一圈，你贏了別人輸了，不打不好意思。所以打麻將通宵達旦是常事。并且，第二天很少有人抱怨自我又‘加了一個夜班’。

　　“另外，我發現打麻將的人從來不會抱怨工作環境。可是我們此刻對生活和工作環境有多挑剔，什么宿舍空調太吵，洗碗時油太多呀，上班好累呀。你有沒有見過打麻將的說，房子吊頂太矮、空調不夠冷、桌子太臟的

　　“打麻將的人冬天捂著被打，夏天光著膀子打;沒桌子把紙箱子倒放，放上板子就是麻將桌，洗臉盆墊上報紙就是凳子，麻將打得照樣熱火朝天。來一個兄弟說要請下館子，4個人忙說改天改天。可是我們工作上能做到嗎做不到，但我們打麻將做到了。

　　“還有一個我覺得神奇的地方，打麻將用手就能摸得出來是什么牌。九萬與七萬，六條和九條，多小的差別呀，居然能摸出來!為什么因為打麻將的人用心了，用心的人學東西就能學進去，大不了慢一點，但遲早能學會。我真佩服打麻將的人，那真叫用心來感受。

　　“想想看，如果我們用一半的心感受工作會怎樣樣

　　“最終，我最最佩服的就是打麻將的人永遠不抱怨別人，只從自我身上找原因。你有沒有看到打麻將輸了錢的人說：‘哎呀，龜兒子瓜兮兮，跟我打麻將簡直是搶錢。’

　　“輸了錢的只會說：‘我點兒好背。’上洗手間拼命洗手，回來后，在點兒好的人身上摸一把，再用別人的打火機點上一支煙，狠狠抽一口，但永遠不會抱怨別人。”

　　呵，看到那里大家再想想我們在工作中的問題，我們很多人可能會抱怨工作太累，環境太差，同事素質太差，可是打麻將的人不會吧。如果我們都用打麻將的精神去工作，我相信會少了很多抱怨。當我們在團隊工作中出現問題是也不會只是說別人不好，更多的會去從自身找原因，在工作遇到困難時，大家會更多出主意，想方法，目的就是更好的完成工作，我想這就是我們要學習的麻將精神。

　　雙手改變命運

　　管理者最難的事，是讓別人相信明天的大蛋糕會有自我的一份。人的欲望都是無限的，沒有公司能夠給足員工今日想要的一切，所以員工在拿今日的工資時，眼睛必須看著未來。如果他們對未來有信心，今日干的活兒就會多過今日的工資;反之，今日做的工作就會等于或少于今日的工資。

　　張勇讓海底撈的員工們相信了，雙手能改變命運。師洪橋是北京海底撈的一名普通員工，她說：

　　“小的時候，我們家很窮，就連一個雞蛋都很難吃到。看到小朋友們吃冰棒和方便面，我很羨慕。他們偶爾讓我舔一口，真是好甜好幸福。

　　“長大后，慢慢明白錢是什么。因為家里窮，我和哥哥的學費成了家里的大負擔。每次開學，要先交學費，才能拿新書。看到別的同學看新書，我好羨慕，因為我和哥哥的書都是上一年級的學生用過的，是我們去他們家借來的。班里的同學經常嘲笑我們，有時會說，‘窮鬼，沒錢還來上學’。

　　“直到初中，爸媽還在拼命賺錢供我和哥哥讀書;最終，我和哥哥都考上了夢想的學校。哥哥考上了夢想的大學，我考上了我夢寐以求的護士學校。可是家里只能供一個，怎樣辦呢

　　“那天晚上，爸爸哭了，跟我和哥哥說，你們選一個吧，我們只能供一個。媽媽看著我說，孩子，你就讓你哥上吧。他是你爺爺的命根子，你爺爺生前就一向想讓他上大學。

　　“我當時什么也沒說，就把錄取通知書撕了。

　　“過了幾天，我就出來打工。剛開始在一個食堂洗碗，每月300元錢。我真是很高興，從此爸媽不用那么辛苦了。我第一個月領工資，拿到300元，那是我第一次看到那么多錢，很滿足。以后，我每個月都給哥哥匯200元錢。

　　“之后，我叔叔從北京海底撈打工回來，他在那里很好，就讓我媽媽和我跟他到北京。于是我和媽媽都進了海底撈打工。

　　“到了海底撈，懂了很多。此刻拿的工資，除了給哥哥寄生活費外，還能給自我買新衣服和零食，我真的感到很幸福。

　　“父母雖然沒有給我富足的物質生活，但給了我一雙手，一雙能夠改變命運的手。我在海底撈一邊工作，一邊學習，我相信我能夠用這雙手改變我的命運，因為海底撈給了我目標，給了我空間，還給了我學習和生活的條件。我會好好在海底撈實現我的夢，我也會繼續供哥哥讀完大學。

　　在打工的隊伍中，我相信很多人都是從農村出來，有很多人并沒有很高的文化，出來打工只是為了走出農村，為了幫家里貼補一下生活。在打工生涯中因為社會環境的原因有些人一向會有一種自卑感，因為很多城市人都會看不起他們，在這些人中，有些人可能會靠自我的雙手改變了命運，可是更多的只是賺一點微薄的工資，他們不明白能夠靠自我改變命運，他們認為他們此刻的生活就是命中注定的，在這本書里，海底撈的張勇讓他們的員工看到了期望，并且供給了很好的平臺。讓他們相信命運是掌握在自我手中的，這也是他們員工能一向呆在那里的原因吧。可是再看看我們的很多企業，又有多少老板會有這樣的平臺了。當然我們也不能抱怨，只能感嘆。

　　海底撈的“三無產品”

　　其實，人就像種子，在一種土壤里會生根發芽，換一種環境也許就長不起來。

　　謝英在培訓員工時經常講：“我是典型的‘三無產品’。第一，我沒青春證，我進海底撈時24歲，在服務員中算老的，所以都不讓我去前臺，而是做員工餐。第二，我沒有學歷證，我只是一個初中生，還是農村的初中畢業生。第三，我沒有身材證，長得不漂亮，身材也不好。可是海底撈還把我這個‘三無人員’當成一個寶，上上下

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